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Ken Lahti explica cómo las organizaciones pueden duplicar su grupo de candidatos de liderazgo y mejorar drásticamente el éxito del líder en el puesto.
Este ha sido uno de los temas principales de la Conferencia y Exposición de Tecnología de RR.HH. de este año en Las Vegas, desde donde escribo este artículo. El evento es tan monumental como siempre, con abundantes tecnologías innovadoras en exhibición para ayudar a RRHH a construir y administrar su futura fuerza laboral. Pero algunos problemas, como la diversidad de género en la tecnología y el liderazgo, todavía son un trabajo en progreso.
Las mujeres pueden constituir la mitad de la población, pero la mayoría de las empresas informan que cada vez es más difícil encontrar candidatas calificadas para puestos de liderazgo.
A medida que las organizaciones se enfrentan a entornos cada vez más complejos e inciertos, necesitan encontrar líderes con la combinación adecuada de habilidades y experiencias para asumir nuevos desafíos. Ya sean profesionales experimentados o aspirantes a líderes de carrera temprana que estén listos para asumir una mayor responsabilidad, es fundamental identificar a los líderes adecuados para los desafíos específicos que enfrenta el equipo, la función o la organización.
En la investigación reciente de SHL, identificamos los 27 desafíos que hacen o deshacen a los líderes. Curiosamente, encontramos que las mujeres tienen más probabilidades de tener éxito en la mayoría de estos contextos comerciales. De hecho, es mucho más probable que las mujeres superen a los hombres en 21 de los 27 desafíos. El gráfico ilustra las grandes ventajas para las mujeres en cuatro de estos desafíos: liderar equipos geográficamente dispersos, transformar una cultura de alto conflicto, cumplir con altos niveles de incertidumbre, generar altos márgenes de ganancia y operar con grandes limitaciones de recursos.
Las mujeres tienden a tener ventaja en soluciones de liderazgo específicas para desafíos. Sin embargo, a pesar de la urgencia de encontrar candidatos fuertes, las mujeres todavía están subrepresentadas en todos los niveles de liderazgo. Es más, las empresas tienden a pagar a las mujeres menos que a los hombres.
La realidad es que las decisiones sobre liderazgo (reclutamiento y preparación) a menudo se toman sin datos objetivos. Esto significa que las decisiones sobre a quién contratar y promover a menudo no tienen en cuenta los factores que realmente determinan el éxito de un líder en el puesto ... y pueden introducir sesgos tanto inconscientes como sistémicos.
Las organizaciones invierten grandes cantidades de dinero en la evaluación y selección de los candidatos adecuados para los puestos, desde el personal de primera línea por teléfono hasta el personal de ventas. Y, sin embargo, a menudo no aplican el mismo rigor, datos y objetividad a las decisiones sobre los líderes, sino que se basan en opiniones subjetivas sobre la experiencia y el potencial relevantes. Esto es aún más sorprendente dado que el impacto de tomar una decisión de liderazgo incorrecta puede ser más inmediato y más dañino para el impulso, la reputación y el resultado final de una organización que otros errores de contratación.
La falta de diversidad de género no es solo una cuestión moral y de justicia, es una cuestión empresarial. El éxito de toda organización depende de su capacidad para atraer, desarrollar y retener líderes de alto desempeño. Acelerar la diversidad de género prácticamente duplica el grupo de talentos de líderes potenciales, y nuestra investigación muestra que las mujeres están tan bien o mejor preparadas para enfrentar los desafíos comerciales más urgentes.
Para cambiar el rumbo, los líderes empresariales y de recursos humanos deben desafiar algunos de los enfoques establecidos desde hace mucho tiempo para la selección de líderes y la planificación de la sucesión, yendo más allá de las reuniones secretas y el cabildeo por los candidatos favoritos. Mediante el uso de herramientas de evaluación predictiva y datos objetivos, las organizaciones pueden medir el potencial de liderazgo de las personas para enfrentar los desafíos urgentes de hoy y de mañana.
Ken Lahti
El Dr. Ken Lahti es Director de Ciencia e Innovación de SHL. Ken ha trabajado en el campo de la evaluación y selección de talentos durante más de veinte años en funciones de consultoría, I + D, productos y ventas en puestos de liderazgo y de primera línea. Ha ayudado a cientos de organizaciones clientes a diseñar e implementar sistemas de reclutamiento y contratación científica. También ha liderado el desarrollo de cientos de productos de evaluación utilizados por millones de solicitantes de empleo, con dos patentes pendientes para tecnologías de evaluación. Antes de reincorporarse a SHL en 2018, Ken fue director ejecutivo y fundador de Psychobabble, Inc., una empresa de servicios de asesoría y tecnología de evaluación.
Traducido por Ana Josefina, Partner Consultor de CORE Building From The Roots.
En estos momentos se habla mucho de iniciativas de transformación digital, en términos de estrategia sin embargo debido a el “día a día” se ha hecho menos énfasis en la ejecución práctica efectiva alineada a la estrategia del negocio.
¿Y entonces como sobrevive la empresa a la premura que ha impuesto el COVID-19 en la digitalización de procesos? ¿Cómo debería una organización pensar más allá de la estrategia y llegar a una ejecución y resultados transformadores? Es importante desarrollar un enfoque que pueda abarcar esta división entre la estrategia y la ejecución para que una vez que se hayan seleccionado los objetivos de transformación, haya un camino claro hacia un enfoque unificado y la posterior ejecución de forma eficiente sin que afecte las operaciones normales de la organización.
A medida que avanza de la estrategia a la ejecución, debe aclararse cuál será el alcance de la digitalización y sus objetivos operacionales y comerciales. Ya establecidos estos objetivos te detallamos los 3 pasos para iniciar la transformación digital de tu organización.
Si deseas obtener una ventaja competitiva real, primero debes saber que implicará la transformación digital para la organización y que tiene más sentido que se digitalice dependiendo del sector y modelo de negocio de la empresa. No se trata de digitalizar por hacerlo sino de hacerlo de forma estratégica; que cree valor para tus clientes y tus colaboradores.
PASO 2 - Evalúa tu organización:
Y cuando hablamos de organización no solo hablamos de data accesible, trabajo hibrido, hablamos sobre el capital humano. Las personas trabajan de manera diferente cuando trabajan de forma remota. Esto hace que el soporte que necesitan también sea diferente. En un mundo en el que trabajar desde casa y, en general, trabajar de forma remota, se ha convertido rápidamente en la nueva normalidad, debes garantizar que estén listos para sobresalir incluso en la distancia.
Identifica las fortalezas de tu organización, así como sus áreas de desarrollo y apoyo en este nuevo mundo laboral. Esto te permitirá planificar, prepararte y desarrollarte para el éxito del trabajo remoto.
PASO 3 – Prepara al Equipo para la Implementación:
La transformación digital se trata más sobre las personas que de tecnología digital. Requiere cambios organizacionales que estén centrados en el cliente, respaldados por el liderazgo, impulsados por desafíos radicales a la cultura corporativa y el aprovechamiento de tecnologías que empoderen y habiliten a los empleados. Crea un plan de comunicación de estos cambios y prepara a tu equipo para el reto.
Si no has tomado estos tres pasos es hora de hacerlo y transformar tu negocio, hacerlo apto a la realidad de esta nueva época en los negocios. Sin embargo, estos pasos son solo el inicio de la digitalización y es importante que te acompañes de profesionales en el área que robustezcan la parte técnica y operacional que hará que el plan se haga realidad.
En CORE contamos con las herramientas adecuadas para ayudarte a iniciar y lograr una transformación digital real.
Los beneficios de un Onboarding eficaz a menudo se pasan por alto. Pero, si se hace correctamente, contribuirá a la salud financiera de la organización. Cuando se hace el esfuerzo de aclimatar a los nuevos empleados a sus roles, se vuelven más productivos más rápidamente y permanecen más tiempo en la organización.
Encontrar y capacitar a las personas adecuadas es costoso y se corre con el riesgo de desperdiciar recursos financieros si no haces todo lo posible para que tus nuevos empleados tengan éxito. Al crear un plan de Onboarding eficaz, también estás dando forma a la cultura de tu empresa en un entorno que refuerza el trabajo en equipo.
Un Onboarding aclimata a tus nuevos empleados a la empresa y su puesto dentro de ella. El mejor proceso de Onboarding conducirá a los nuevos empleados hacia el éxito en sus funciones y creará una alineación con la cultura y los valores de la empresa.
Es fácil sentirse abrumado al considerar cómo incorporar a un nuevo empleado. Para asegurar el éxito del proceso es bueno crear un cronograma de Onboarding que sea único para cada función, aunque muchas tareas serán las mismas para todos los nuevos empleados. Por ejemplo, todos los empleados deberán conocer y comprender las políticas de acoso, pero los que están en la dirección necesitarán más formación en cómo manejar casos y escalarlos.
El COVID-19 ha creado otra serie de desafíos ya que muchos profesionales de recursos humanos se preguntan cómo incorporar nuevos empleados de forma remota. No te preocupes te ayudaremos a comenzar, desglosando los pasos para un Onboarding exitoso.
Primero, considera los objetivos de Onboarding. Estos objetivos variarán para cada puesto. En general, el proceso debería transformar a un nuevo empleado en un miembro productivo del equipo.
Determina las métricas que utilizarás para medir cuánto tiempo le toma un nuevo empleado ser productivo. Estas métricas se convertirán en objetivos. Determina el apoyo que necesitará para lograr cada objetivo. Con esta información ya podrás crear un diagrama de flujo del proceso de Onboarding.
Un diagrama de flujo del proceso de Onboarding es una poderosa herramienta visual porque crea plazos de referencia. Este debe llevar tu proceso de Onboarding desde la etapa previa a la incorporación hasta la primera revisión anual del empleado.
Se debe asignar un miembro del equipo a cada fase del diagrama de flujo y se debe asignar una fecha límite. Los objetivos deben comunicarse claramente para cada elemento.
El COVID-19 ha revolucionado el proceso de incorporación de muchas empresas. Si tu organización opera desde el hogar, es posible que te preocupe brindar a tus nuevos empleados el apoyo que necesitan. Incluso si tus empleados pueden trabajar en la oficina, las mascarillas y las políticas de distanciamiento social pueden socavar tus esfuerzos en la formación de equipos.
Ahora es aún más importante asegurarse de que los nuevos empleados puedan establecer una buena relación con sus compañeros de trabajo. Aconseja a los supervisores y miembros del equipo que se comuniquen con los nuevos empleados mientras aprenden a realizar sus funciones.
Muchas organizaciones han recurrido a ideas creativas para orientar a los nuevos empleados durante la pandemia.
Aprovecha al máximo las reuniones virtuales, pero evita la "fatiga del zoom" utilizando salas para grupos pequeños y realizando actividades interactivas.
Los miembros del equipo también pueden crear un video de bienvenida para los nuevos empleados. También puedes animar a los miembros del equipo a que tengan un "descanso para tomar café" virtual durante el cual puedan charlar y conocerse. Puedes utilizar estas técnicas y otras para fomentar la socialización y la construcción de relaciones que ocurren naturalmente en la oficina.
¿Quieres aprender más sobre Onboarding? Contáctanos para obtener más información sobre cómo CORE puede ayudarte a crear las mejores soluciones de Onboarding.
La retroalimentación es una parte vital del desempeño, el crecimiento y el desarrollo. Entendernos a nosotros mismos y cómo interactuamos con los demás nos ayuda a comprender el impacto que tenemos en quienes nos rodean. Las percepciones de los demás dentro de nuestro círculo de influencia, ya sea que esas percepciones sean precisas o inexactas, determinan nuestro nivel de éxito. Independientemente de la precisión de estas percepciones, nuestra interacción con los demás influye y está influenciada por las percepciones de los demás. Aquí es donde la retroalimentación de 360 grados entra en acción.
El uso de retroalimentación de 360 grados ha aumentado dramáticamente en las últimas dos décadas. Algunas estimaciones sugieren que el 90% de todas las firmas de Fortune 500 utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples evaluadores con sus gerentes. Sin embargo, el éxito de los programas de retroalimentación de 360 grados varía mucho. La pregunta que surge a la superficie es: "¿Qué es lo que hace que un programa de retroalimentación de 360 grados sea exitoso, en lugar de uno que falla miserablemente?"
En estudios realizados por investigadores de DecisionWise durante la última década, hemos encontrado algunos datos interesantes sobre cómo hacer que el proceso de retroalimentación de 360 grados sea más efectivo. Dos áreas se destacan más que ninguna otra: entrenamiento y establecimiento de metas.
El primer estudio de DecisionWise sobre la efectividad de la retroalimentación de 360 grados se realizó en un estudio de dos años con un grupo de 345 gerentes de una gran firma multinacional de consultoría tecnológica. Cada uno de estos gerentes había participado en una evaluación de retroalimentación de 360 grados a principios de año. Se utilizaron un total de cuatro encuestas diferentes de retroalimentación 360 para este grupo, lo que significa que no todas completaron el mismo instrumento de retroalimentación 360. Sin embargo, en cada una de las evaluaciones, estos gerentes recibieron retroalimentación de los supervisores, informes directos y colegas. Seis meses después de completar la encuesta de retroalimentación de 360 grados, DecisionWise solicitó a estos gerentes a través de una encuesta en línea que autoevaluaran sus percepciones sobre la efectividad de la encuesta. Se les pidió que calificaran el grado en que estuvieron de acuerdo con dos afirmaciones generales:
· En general, siento que el proceso de retroalimentación de 360 grados es efectivo.
· He hecho un cambio positivo significativo como resultado de los comentarios de 360 grados que recibí.
También se les pidió que calificaran varios elementos del proceso, por ejemplo, si la administración de la encuesta era simple, si recibieron capacitación y si habían establecido metas basadas en la encuesta. Los resultados de esta investigación fueron muy reveladores.
El 92% de los que recibieron entrenamiento informaron que el proceso general de retroalimentación de 360 grados fue efectivo. En contraste, solo el 34% de los que no recibieron coaching sintieron que el proceso fue efectivo.
Para los fines de este estudio, el concepto de "coaching" se dejó a la interpretación del gerente que se está calificando. Para algunos, esto significó un informe simple en el que él o ella se sentaron y revisaron los resultados con su supervisor, compañeros, mentores o un entrenador externo. Para otros, la idea de coaching fue más profunda e incluyó sesiones de coaching más extensas.
Esto se dejó intencionalmente para su interpretación, ya que el deseo era permitir que el participante determinara el nivel de entrenamiento necesario para obtener el máximo beneficio de la evaluación.
Un seguimiento de este estudio se realizó dos años más tarde y se encontraron resultados casi idénticos.
Este estudio fue un paso más allá y preguntó a varios evaluadores (aquellos que proporcionaron la retroalimentación inicial sobre estos gerentes) si habían notado cambios en el comportamiento y desempeño de los gerentes después de la evaluación 360. Un análisis de los resultados de las respuestas de los evaluadores mostró una clara correlación entre la efectividad auto informada (las calificaciones de los gerentes del proceso y su posterior mejora) y el cambio observado por los evaluadores de estos gerentes. Estas correlaciones brindan un mayor apoyo a la teoría de que el entrenamiento y el establecimiento de objetivos, mejoran dramáticamente el resultado de un proceso de retroalimentación de 360 grados.
Un análisis adicional también mostró que cuando los participantes habían establecido objetivos específicos para abordar áreas en los comentarios de su 360 , era mucho más probable que sus comentarios mostraran una mejora significativa el año siguiente que cuando no se establecieron los objetivos. Este hallazgo agregó un peso adicional a la teoría de que establecer metas es clave para mejorar.
La investigación arrojó algunas ideas interesantes adicionales:
· El 92% de los que respondieron positivamente a "Recibí entrenamiento suficiente" respondieron positivamente a "En general, creo que el proceso 360 es efectivo".
· El 87% de los que establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· El 94% de los que recibieron entrenamiento y establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· A la inversa, solo el 34% de los que no recibieron entrenamiento suficiente consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· Menos del 40% de los que no establecieron las metas se basaron en sus comentarios del 360.
Una nota interesante: a pesar de lo que claramente observamos en estos estudios, encontramos que menos de la mitad de las organizaciones que usan comentarios de 360 grados hoy hacen hincapié en el entrenamiento y el establecimiento de objetivos como parte del proceso. Estos estudios dejan pocas dudas sobre la importancia del coaching y el establecimiento de objetivos para hacer que el proceso 360 sea más efectivo, y parecen indicar que una gran cantidad de organizaciones que realizan evaluaciones 360 podrían mejorar drásticamente el desempeño de sus inversiones.
Entonces, ¿quiere asegurarse de que su proceso de retroalimentación sea efectivo? Añada la fijación de objetivos y el entrenamiento. La investigación parece indicar claramente que estos dos factores marcan la diferencia entre el 34% que siente que la retroalimentación de varios evaluadores fue útil, y el 94% dijo que el proceso fue efectivo.
Si desea usar herramientas de vanguardia y costo efectivas con herramientas de evaluación de 360 grados , solo contáctenos en CORE, tenemos las herramientas que sus líderes y su negocio necesita para seguir creciendo.
Utilice los datos de evaluación para alinear el talento con la estrategia empresarial y evite las consecuencias no deseadas a la hora de tomar decisiones sin bases.
¿Existe tal cosa como el candidato perfecto para el trabajo perfecto? Cada posición tiene sus requisitos particulares, pero la mayoría de las organizaciones quieren personas brillantes que puedan adaptarse a una serie de funciones. La presión para encontrar los mejores talentos está haciendo que el proceso de reclutamiento tome más tiempo y cueste más. Pero hay poca evidencia de que las contrataciones resultantes sean de mejor calidad.
¿Qué puede hacer Recursos Humanos? Un buen punto de partida es observar los datos y las métricas de una empresa y de los programas de talento en general. ¿Todos los esfuerzos de reclutamiento y Recursos Humanos son complementarios y trabajan juntos? Si las empresas son honestas, muchas de ellas no siempre van en la misma dirección.
“No contamos con procesos consistentes de evaluación, selección y desarrollo en toda la empresa, lo que puede llevar a decisiones deficientes”. - Vicepresidente de Gestión de Talento de una Firma de Servicios Financieros.
A lo largo de su trabajo con organizaciones líderes durante más de cuatro décadas, SHL ha identificado cinco pasos claros para utilizar las evaluaciones de talento para garantizar que las personas correctas estén en los roles correctos:
Las estrategias de talento exitosas deben basarse en objetivos comerciales reales, lo que hace que hablar con todas las áreas de una organización sea esencial. Va mucho más allá de Recursos Humanos. Así que establezca contactos con otras disciplinas comerciales para identificar las métricas que realmente miden el desempeño de un empleado. La medición es importante: hacer comparaciones a lo largo del tiempo y establecer objetivos definibles. Por ejemplo, con el objetivo de reducir el desgaste de los empleados en un porcentaje establecido en una función, división o mercado en particular, es más probable que produzca un retorno de la inversión que una aspiración general para mejorar la retención. Del mismo modo, las organizaciones deben definir los resultados que desean obtener de los programas de evaluación y aplicar ingeniería inversa al proceso para capturar, agregar y medir datos de talento relevantes.
Considere un rol específico, luego haga tres preguntas claves: · ¿Qué aspecto tiene un buen desempeño? Una empresa debe poder definir los atributos o ADN de alto desempeño, comunicando a los empleados las cualidades que considera indicadores de éxito. Ya sea que su empresa defina un alto desempeño mediante un marco de competencias, un modelo de liderazgo o una descripción de puesto, la evaluación debe estar actualizada, ser comprensible y estar alineada con la estrategia general de la organización.
Las evaluaciones de talento tradicionales requieren Recursos Humanos para interpretar los resultados de las pruebas y los perfiles de personalidad. Este enfoque ha evolucionado y ha permitido a los contratistas personalizar las evaluaciones para trabajos específicos, con resultados precisos, plazos de entrega más rápidos y empleados que encajan mejor. Aprovechar los datos de esta manera puede proporcionar una imagen a lo largo del tiempo del desempeño genuino de las nuevas contrataciones y el personal existente. Esto resalta áreas de desarrollo, así como también ayuda en la planificación futura de contrataciones y sucesiones.
Los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo están de acuerdo en que el análisis del talento es valioso, sin embargo, solo un tercio de los encuestados en nuestra encuesta lo calificaron como una de las principales prioridades en 2018. Sabemos que el análisis es tan bueno como la información suministrada y menos de 77 % de empresas alimentan datos de evaluación objetiva. Estos resultados indican una sorprendente falta de claridad sobre el rol actual y / o el potencial de big data y análisis en la gestión del talento.
Los análisis deben estar integrados en la evaluación del talento desde el principio. Esto significa almacenar los resultados de la evaluación y estandarizar las métricas, lo que permite el análisis de toda la empresa. Los datos deben recopilarse de diversas fuentes, incluidos la gestión del desempeño y los sistemas HRIS, así como información externa sobre el mercado laboral.
Llenar los trabajos lleva más tiempo y cuesta más dinero, por lo que no es de extrañar que las empresas estén ansiosas por acelerar la contratación. Pero nadie quiere comprometer la calidad y el rigor. La tecnología de Recursos Humanos puede ayudar al integrar los procesos de evaluación en el sistema de gestión del talento para automatizar las tareas de rutina. Las estimaciones sugieren que esto puede reducir el tiempo necesario para realizar una contratación hasta en un 50%.
Una comprensión profunda de la personalidad y las preferencias de los empleados en el lugar de trabajo puede mejorar dramáticamente el desempeño del personal e impulsar el crecimiento del negocio.
La frase: "El conocimiento es poder" puede estar sobreutilizada, pero nunca es más cierta que cuando se aplica al mundo de la gestión del talento. Información sobre el talento: los datos recopilados a través de evaluaciones sobre el estilo de trabajo, las preferencias, la aptitud y el desempeño general de las personas pueden aumentar las ventas, mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos. Y cuanto más alineada esté la estrategia de Recursos Humanos de una organización con su estrategia corporativa, mayores serán los beneficios.
Hay muchos ejemplos de la vida real que demuestran que las evaluaciones son realmente efectivas. SHL trabajó con un importante proveedor de servicios públicos que necesitaba entregar el mismo nivel de servicio por menos dinero, mientras que evitaba despedir a una gran cantidad de personal. No es un problema poco frecuente. La organización recurrió a las evaluaciones de talento para comprender más sobre su fuerza laboral. Como resultado, a los empleados se les dió la oportunidad de pasar a los roles a los que estaban mejor preparados. Durante los siguientes tres años, se ahorraron $ 162 millones, se incrementó la satisfacción del cliente y se perdieron menos empleos.
Muchas empresas afirman que la función de Recursos Humanos es esencial para su estrategia comercial y hemos visto que el uso de datos de talento puede ofrecer beneficios tangibles. Sin embargo, muchas organizaciones todavía no usan la evaluación de manera efectiva. Teniendo en cuenta la importancia de estas medidas, es sorprendente la forma esporádica en que se aplican.
Tomar otro cliché y darle la vuelta: "La ignorancia no es felicidad". De acuerdo con nuestro último Informe de Tendencias de Evaluación Global, la mitad de los gerentes de contratación dicen que carecen de la información correcta para tomar decisiones de gente con las capacidades correctas para un puesto. Además, solo el 46% captura cualquier métrica o información para mostrar el valor de los programas de talento. Esto significa que una proporción significativa de los departamentos de Recursos Humanos están operando en la oscuridad cuando se trata de su gente. Sin embargo, hay muchas formas en que Recursos Humanos puede almacenar y recopilar datos valiosos y luego usar los resultados para mejorar el desempeño de su organización.
Los equipos de Recursos Humanos de Telecom Italia (TIM) y Microsoft demuestran el valor de obtener una visión objetiva de las habilidades y el potencial de los candidatos a puestos de trabajo, así como el éxito de las revisiones de desempeño de los empleados.
El equipo de Recursos Humanos de TIM recopila métricas de talento y puede trazar una línea clara entre esta información y la productividad mejorada. El personal de ventas que obtiene un alto puntaje en las evaluaciones tiene dos veces más probabilidades de alcanzar el 150% o más de su objetivo de ventas original. Aún más, este personal de ventas tiene cinco veces más probabilidades de vender servicios adicionales a clientes además de las propuestas estándar y un 59% más de probabilidades de adquirir nuevos clientes de los competidores.
Mientras tanto, en Microsoft, las métricas se han utilizado para acelerar la contratación de talentos de alta calidad. El proceso promedio de tiempo para contratar se ha reducido de 30 a 25 días, lo que aumenta la productividad del equipo de reclutamiento y minimiza el riesgo de que los principales candidatos acepten ofertas de trabajo rivales.
El uso de datos de Recursos Humanos para proporcionar este tipo de información permite a las organizaciones predecir qué tan exitoso será un empleado en un rol. Esto se traduce en mejores estrategias de contratación y un mejor rendimiento de seguimiento en el tiempo. También evita lo que todos temen: hacer una mala contratación, que es costoso y requiere mucho tiempo.
La medición precisa de las capacidades y el potencial de la fuerza laboral no es una fantasía de la industria de Recursos Humanos. Puede reforzar las estrategias de talento y ofrecer un retorno tangible de la inversión. El uso de la evaluación con las tecnologías de Recursos Humanos existentes brinda a las empresas una forma de alinear su talento de manera más efectiva, con datos objetivos sobre las personas que informan las decisiones importantes. Más jefes se están dando cuenta de que el conocimiento realmente es poder, más temprano que tarde.
Contáctenos, podemos ayudarle a como medir el talento de sus empleados de la forma mas efectiva y ágil con resultados tangibles para su negocio, en CORE tenemos el expertise y las herramientas para estos con nuestro partnership con SHL.
Necesitamos identificar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. ¿Mito o realidad?
Hemos escuchado muchas conversaciones recientemente sobre la digitalización y los líderes del futuro. El alcance de la digitalización actual y su impacto son incomparables. Según una encuesta reciente, el 87% de los ejecutivos de negocios están de acuerdo en que la digitalización es una prioridad para su empresa. Y esperan que su impacto crezca: el 67% de esos mismos ejecutivos creen que sus organizaciones deben ser mucho más digitalizadas para seguir siendo competitivas.
El proceso de pasar a estrategias, productos y servicios de negocios digitales altera cómo funcionan las organizaciones, cómo se realiza el trabajo y los contextos en los que los empleados hacen su trabajo. Para tener éxito, estas organizaciones deben atraer, contratar, desarrollar y retener el talento que necesitan para cumplir sus objetivos estratégicos.
En su búsqueda por asegurar el talento “correcto” para esta era digital, muchas organizaciones están comenzando con su talento más crítico, los empleados con el mayor potencial para guiarlos hacia el futuro. Desafortunadamente, su estrategia de alto potencial ("HIPO") podría basarse en algunos supuestos falsos.
Así es como funciona este mito: necesitamos identificar y desarrollar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. Dada la incertidumbre de los futuros roles de liderazgo, necesitamos HIPO’s que sean ágiles, que posean habilidades únicas "digitales" y que puedan desempeñarse en cualquier rol de liderazgo.
Una mirada más cercana a la realidad no apoya este argumento. Veamos esto a través de la lente del modelo de alto potencial de SHL en tres partes que define los HIPO’s exitosos por su capacidad, aspiración y compromiso.
Prescindimos de la idea de que la agilidad es la capacidad clave para desbloquear el desempeño del talento digital. Esto se aplica a los líderes también. Las competencias básicas de los líderes exitosos no han cambiado fundamentalmente. Más importante es su efectividad en la aplicación de las competencias existentes a nuevos contextos digitales, especialmente las competencias como la creatividad y la innovación, el pensamiento crítico, la colaboración y la iniciativa.
¿Qué pasa con la aspiración y el compromiso? ¿La digitalización cambia su importancia o cómo funcionan? En realidad, no. La investigación de SHL encuentra que, sin importar el entorno de trabajo o el contexto, los HIPO’s más exitosos demuestran la misma aspiración y compromiso para desempeñarse en futuros roles de liderazgo.
Lo que debería cambiar es cómo su organización prepara a sus futuros líderes. Con mayor incertidumbre, el desarrollo HIPO’s se convierte en un viaje que se realiza paso a paso. Las organizaciones deben mirar hacia el próximo rol de cada HIPO, enfocarse en definir los desafíos específicos del contexto digital asociado con ese rol, y luego proporcionar experiencias de desarrollo que mejoren su preparación para esos desafíos.
En pocas palabras, para garantizar que sus empleados con un alto potencial estén bien preparados para convertirse en los líderes digitales del futuro, transforme la forma en que los desarrolla, no la forma en que los define. Si su empresa necesita información sobre el manejo de una estrategia o plan para manejo de HYPO’s en CORE contamos con la experiencia y herramientas para ayudarle. Contáctenos y sabrá como.
A medida que avancemos en este año, implementar sistemas para cumplir su misión de contratar, retener y desarrollar a las mejores personas será más importante que nunca.
Al final de este post, sabrás:
Las competencias ayudan a los profesionales de recursos humanos a lograr esa misión porque le permiten ser proactivos y estar en control al darles a sus gerentes las herramientas que necesitan para crear equipos de alto desemepeño y medir la efectividad de los empleados.
Al hacer un balance de cómo nuestros clientes están usando las competencias para modernizar sus programas de recursos humanos durante el último año, tenemos cinco tendencias claves que debemos tener en cuenta para 2019.
En un estudio reciente realizado por Brandon Hall Group, el 34% de los encuestados informaron que la falta de automatización era el mayor obstáculo para la gestión de competencias (Brandon Hall Group, Estudio de planificación y gestión de competencias, 2017). El software ha existido durante mucho tiempo para ayudar a los profesionales de recursos humanos a administrar las competencias, pero no ha habido mucho disponible para permitir que los gerentes y empleados tengan acceso a ellas. Cada vez hay más herramientas disponibles, como CompetencyCore, que crean una interacción entre los gerentes y los empleados en torno a las competencias. Ya sea que se trate de entrevistas basadas en competencias con solo hacer clic en un botón, o de trayectorias profesionales impulsadas por los empleados que muestren a las personas cómo se comparan con los requisitos de competencias de los puestos, ahora tenemos formas de usar las competencias como nunca antes.
Las competencias fueron consideradas durante mucho tiempo como una herramienta estratégica de gestión de recursos humanos reservada para grandes empresas con grandes recursos. Pero a medida que las soluciones de tecnología escalable se vuelven más disponibles y los profesionales de recursos humanos en organizaciones más pequeñas buscan formas más sofisticadas de administrar personas, más y más empresas medianas recurren a competencias para agregar el elemento estratégico que falta en sus programas.
Para eliminar una barrera importante para la implementación exitosa de la competencia que a menudo vemos con nuestros clientes medianos, recientemente lanzamos nuestra solución impulsada por la IA que se encarga de identificar las competencias necesarias para cada trabajo.
Nuestra IA toca más de 30 millones de puntos de datos para analizar los requisitos de habilidades y competencias que los empleadores solicitan cuando contratan empleados para entregar más de 500 descripciones de puestos de forma inmediata. Las herramientas de administración fáciles de usar le permiten concentrar sus valiosos recursos en la personalización del contenido para el contexto de su organización, en lugar de buscar en Internet descripciones de trabajo gratuitas de calidad cuestionable.
Las descripciones típicas de trabajo describen lo que se espera que haga un empleado. Por lo general, se basa en tareas y describe las responsabilidades y responsabilidades de un rol o cargo en particular. Las competencias mejoran eso al describir cómo un empleado puede hacer su trabajo y proporciona señales de comportamiento para describir el desempeño exitoso.
Haga que sus descripciones de trabajo cobren vida mediante la incorporación de competencias y conviértalas en herramientas utilizables para guiar el desempeño de los empleados y la discusión sobre el desarrollo.
El proceso de entrevista es uno de esos procesos de recursos humanos a menudo cargados de sesgos e inconsistencias. Una forma sencilla de mejorar la forma en que los gerentes de contratación evalúan a los candidatos durante una entrevista es utilizar preguntas basadas en competencias vinculadas a los requisitos específicos del trabajo. La introducción de un proceso de entrevista estructurado a su organización que aprovecha las competencias, no solo lo ayuda a crear una fuerza laboral más diversa, sino que también garantiza que todos los candidatos se midan con los mismos criterios medibles.
Muchas organizaciones siguen usando competencias que no tienen ninguna progresión incorporada. Muchos profesionales de recursos humanos asumen que las competencias de niveles múltiples son más complicadas de usar. De hecho, lo opuesto es verdad.
Por ejemplo, en lugar de aplicar tres competencias de un solo nivel a tres trabajos diferentes, puede asignar diferentes niveles de la misma competencia. Este enfoque le permite optimizar la cantidad de competencias con las que trabaja, al mismo tiempo que obtiene la profundidad y la flexibilidad que necesita.
Las competencias de varios niveles proporcionan mayor detalle, continuidad y simplicidad que las competencias de un solo nivel, y estas mejoras hacen que las competencias sean más prácticas y más versátiles en el lugar de trabajo. Los empleados pueden ver cómo se expresan las mismas competencias en diferentes niveles de competencias para otros trabajos, las competencias de múltiples niveles les ayudan a explorar su potencial y trabajar hacia una progresión profesional lateral o ascendente.
Desarrollar e intentar implementar, un modelo de competencia de la mejor clase sin preguntarse primero estas cinco preguntas es buscar problemas.
La base de una estrategia efectiva de gestión del talento es el desarrollo de un modelo de competencias para toda la empresa. Un marco de trabajo eficaz en toda la empresa abarca los comportamientos claves necesarios para un desempeño exitoso en toda la organización. Hecho bien, estos comportamientos claramente definidos se convierten en un punto de referencia compartido para lo que es importante en la organización y cómo los empleados deben ejecutar sus objetivos. Estos comportamientos individuales se agrupan en grupos con un tema general denominado "competencias".
Pero no todos los modelos de competencias en toda la empresa son efectivos, estratégicamente relevantes, ni siquiera bien utilizados o entendidos. Para desarrollar un modelo de competencia organizacional efectivo, nuestra experiencia ha demostrado que hay cinco preguntas claves que cada organización debe considerar y revisar periódicamente.
¿Las competencias y los comportamientos subyacentes reflejan el desempeño más allá del estatus quo o simplemente describen los comportamientos más mundanos que exhiben incluso los de menor desempeño? No hacerse esta pregunta puede resultar en un modelo que no puede desafiar a los empleados existentes y brinda poca claridad a los nuevos empleados sobre cómo se ve realmente la excelente en su empresa.
¿He pensado hacia dónde se dirige mi organización? Cuando observo este modelo, ¿existe una relación clara entre las competencias y nuestros objetivos comerciales orientados hacia el futuro? Es imperativo que el modelo destaque los comportamientos que serán vitales para llevar el negocio a donde necesita ir, no solo para reflejar lo que es importante hoy.
La creación de un modelo que refleje los requisitos futuros y la visión estratégica de la organización impulsa a la organización en la dirección correcta. Para la mayoría de las organizaciones de hoy en día, la digitalización es la fuerza impulsora detrás de los nuevos modelos y estrategias de negocios que determinan las competencias que los empleados deben exhibir para lograr futuros objetivos comerciales.
¿Es el modelo de competencias innecesariamente complejo? ¿Crea barreras para una implementación efectiva en el negocio? A veces, con buenas intenciones, un modelo de reciente aparición es tan detallado que hace que sea casi imposible que lo entiendan las personas a las que está diseñado para impactar. El lenguaje debe reflejar cómo las personas hablan sobre su trabajo y la cultura de la empresa, con el nivel adecuado de especificidad.
Encontrar el equilibrio adecuado entre abarcar la amplitud de los comportamientos deseados y mantener el modelo conciso aumentará la aceptación del modelo y garantizará que esté alineado con el formato y el lenguaje al que están acostumbrados los empleados.
Es fácil caer en una trampa en la que su modelo solo es relevante para ese cierto subconjunto de su organización que incluye el mayor número de empleados o es el enfoque estratégico de la empresa en este momento. A menudo, este enfoque se ubica en las áreas más "comerciales" u orientadas al cliente del negocio y descuida las funciones de soporte en la organización.
Un modelo bien desarrollado evitará esto al garantizar que haya representación en toda la organización en el proceso de desarrollo. Considere comenzar con un marco de competencia que se haya demostrado que se aplique a una amplia gama de roles, como el Marco de Competencia Universal de SHL, para garantizar el nivel correcto de exhaustividad y profundidad.
Con demasiada frecuencia, se dedica mucho tiempo y esfuerzo a construir un gran modelo de competencias, y se olvida la implementación. Este maravilloso modelo se deja sentado en el estante. Como parte del proceso, es importante incluir a otros en su organización para aumentar la aceptación y garantizar que tenga una idea clara de cómo se puede implementar el modelo de manera efectiva una vez finalizado.
Un plan de implementación colaborativa que se realice al mismo tiempo que el desarrollo generará la aceptación y hará que la integración sea mucho más transparente. La exclusión de aquellos que tienen más probabilidades de proporcionar un impulso para la implementación (o incluso aquellos que lo obstaculizan) es a menudo una razón para el estancamiento de una iniciativa de competencia.Si se hace estas cinco preguntas al principio y durante el desarrollo de su marco de competencias, aumentará la probabilidad de crear un modelo exitoso y preparado para el futuro que realmente agregue valor a su organización. Si deseas mas detalle sobre nuestro modelo de competencias o desarrollar/adaptar el tuyo contáctanos en CORE que sabemos como ayudarte.
