Parecía que la naturaleza de los desafíos que enfrentan los gerentes hoy en día  esta cambiando rápidamente; sin embargo, los métodos que estábamos usando para desarrollar competencias y potencial en los líderes esta permaneciendo igual.

Responder a preguntas como las siguientes, se vuelve cada vez más un verdadero desafío para los líderes poder desarrollar el nivel de competencias y potencial de los talentos dentro de una organización:

¿Cómo luce el futuro en términos del desarrollo del liderazgo?

¿Qué debería hacerse con más enfoque y énfasis en términos del desarrollo de líderes?

¿Qué deberíamos dejar de hacer / hacer menos o  parar de hacer?

¿Dónde se ve el futuro en cuanto al rol responsable del  desarrollo del liderazgo?

The Center of Creative Leadership define en un estudio realizado en el 2014, sobre el desarrollo de líderes las siguientes 4 tendencias:

1. Más Enfoque en Desarrollo Vertical

Hay dos tipos diferentes de desarrollo, horizontal y vertical. Una gran cantidad de tiempo se ha invertido en el desarrollo "horizontal" (competencias), pero muy poco tiempo en desarrollo "vertical" (etapas de desarrollo). Los métodos para el desarrollo horizontal y vertical son muy diferentes. desarrollo horizontal puede ser "transmitido" (de un experto), pero el desarrollo vertical, se debe ganar por uno mismo. (para uno mismo).

2. Transferir la Responsabilidad de Desarrollo al Individuo

Las personas desarrollan más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo actual anima a la gente a creer que otra persona es responsable de sus recursos para el desarrollo humano, su gerente, o facilitadores. Será clave y parte del rol del líder ayudar a la gente a que salga “fuera del asiento del pasajero” y tome el “asiento del conductor” para su desarrollo propio.

3. Mayor Enfoque en el Liderazgo Colectivo en lugar del Liderazgo Individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado centrado de forma individual y elitista. Hay una transición que ocurre desde el viejo paradigma en el que residía el liderazgo de una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se propaga a lo largo de las redes de personas. La pregunta se cambiará de "¿Quiénes son los líderes?" a "¿Qué condiciones necesitamos para que el liderazgo  florecezca en toda la red de talentos en la organización?" ¿Cómo difundimos la capacidad de liderazgo en toda la organización y democratizamos el liderazgo?

4. Mucho Mayor Enfoque en la Innovación en los Métodos de Desarrollo del Liderazgo

No hay, modelos o programas existentes simples que sean suficientes para desarrollar los niveles de dirección colectiva necesaria para cumplir con un futuro cada vez más complejo. En lugar de ello, será necesario una era de rápida innovación en el que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques que combinan diversas ideas en formas nuevas y compartirlas con los demás. La tecnología y la web es una parte, que ofrecerá la infraestructura para impulsar el cambio. Las organizaciones que adoptan los cambios harán mejor que los que lo resistan.

El desempeño individual depende de dos cosas - las competencias y el compromiso del individuo. La relación entre estos dos factores es multiplicativo y no aditivo. Un mejor desempeño tendrá un alto nivel de competencias combinado con un alto nivel de compromiso.

Competencias es la variedad de talentos y capacidades que responden a los requisitos del trabajo. Las competencias pueden ser de naturaleza técnica que incluye cosas tales como la experiencia, la educación, la capacitación y la certificación; habilidades personales, tales como la comunicación, la autogestión, la toma de decisiones, y la responsabilidad de aceptar nuevos retos, también son ejemplos de competencias

Es posible mejorar la mayoría de las competencias a través de actividades de desarrollo personal. Sin embargo, mi investigación en el trabajo con muchas personas en un número de diferentes organizaciones, demuestra que hay un límite práctico a la cantidad de competencias, en particular las habilidades personales, se pueden mejorar en un período razonable de tiempo. Las empresas se enfocan primero en  encontrar personas con las competencias adecuadas, tanto técnicas como personales, en primer lugar, en lugar de tratar de desarrollarlas.

Sin embargo, tener un grupo de personas altamente competentes es sólo un aspecto del desempeño de la organización. La gente debe estar plenamente comprometida con la aplicación de su talento para el trabajo. Si bien, el compromiso personal es un impulso interior, se ve influido por el ambiente de trabajo. Para la mayoría de las personas, su nivel más alto de compromiso estuvo en su primer día en el trabajo, llegan llenos de entusiasmo y expectativa. Luego, entran en el ambiente de trabajo del día a día y las cosas comienzan a suceder, a disminuir el nivel de compromiso. Hace poco ví un estudio que examinó los nuevos empleados, y su principal frustración era tener que pasar el primer día de trabajo llenando formularios, sentado en reuniones de orientación aburridas, y haciendo todo lo demás, menos trabajando.

Si una persona tiene en  70 por ciento  las competencias del puesto y 70 por ciento cuenta con las competencias y compromiso, está utilizando solamente alrededor del 50 por ciento del potencial disponible. El poder del efecto multiplicador se demuestra cuando tanto la competencia y el compromiso aumento de 80 por ciento. Ahora tenemos alguien que trabaja a 65 por ciento de su  potencial.

Que tal si hace este  ejercicio con sus reportes directos:

1. Tome una hoja de papel y divídala en cuatro columnas.
2. El título de la primera columna "Nombre", la segunda columna "Competencia", la tercera columna "Compromiso" y la cuarta columna "Resultado".
3. Dé a cada persona una puntuación de 1 a 10 para su nivel de competencias y escríbalo en la segunda columna.
4. De a cada persona una puntuación de 1 a 10 para su nivel de compromiso y escríbalo en la tercera columna.
5. Multiplique la puntuación correspondiente al nivel de competencias asignado por la puntuación de compromiso y coloque el resultado en la ultima columna que recoge "Resultados".
6. Añada los resultados y divida por el número de personas.
7. Multiplicar el resultado por 100.
8. Este es el porcentaje de potencial utilizado en su organización.

La puntuación le facilita a usted como gerente una idea del potencial sin explotar disponible dentro de su departamento. Debido al efecto multiplicador, cambios relativamente pequeños en  competencias y  compromiso pagan dividendos significativos en el desempeño organizacional. ¿Qué esta haciendo usted como gerente para aumentar tanto el nivel de  competencias, así como el compromiso de su personal?

Para lograr un desempeño superior hoy en día, es necesario analizar las competencias y los elementos fundamentales que componen cada modelo, debajo les detallo el  Modelo de Competencias Universales de CEB SHL que utilizamos en CORE, el cual  incorpora un modelo que distingue los siguientes elementos que compartimos a continuación:

• Competencias: definidos como conjuntos de comportamientos deseables.
• Potencial: atributos necesarios del individuo para que se produzcan los comportamientos deseados.
• Requisitos de la Competencia: las demandas que los individuos tienen dentro de un entorno de trabajo para comportarse de cierta manera y no de otra. Además, los objetivos asignados al empleado, factores contextuales y situacionales en el lugar de trabajo también actuarán para dirigir el esfuerzo de una persona y afectar la capacidad del individuo para producir los conjuntos deseados de comportamientos. Estos requisitos normalmente deben derivar de la estrategia de la organización y de un perfil de competencias junto a los objetivos trabajados con cada persona para lograr los resultados esperados en el trabajo.
• Resultados: los resultados reales o esperados de comportamiento, que han sido definidos de forma explícita o implícitamente por el individuo, su gerente de línea o la organización.

La siguiente figura muestra cómo los factores situacionales proporcionan el contexto en el que una organización decide cuales resultados van a entregar y  que necesita para lograr entregar los mismos.

Las decisiones tomadas sobre los criterios de éxito a su vez, tienen implicaciones para el comportamiento y es necesario fomentar si esos resultados se quieren lograr. Una vez identificados los comportamientos es necesario entonces ver si los talentos de la organización tienen estas competencias o si necesitan ser desarrolladas. Nuestras evaluaciones del potencial de competencias proporcionan la información sobre quién es el candidato o talento más probable que demuestre el comportamiento deseado. Desde un punto de vista del proceso, es como pasar del potencial a través de las conductas para  la entrega de los resultados. Desde la perspectiva de la empresa, es  comenzar con una declaración de los objetivos (resultados requeridos) y trabajar hacia atrás a través del comportamiento  potencial.

Este modelo también incluye la noción de que, mientras que los "resultados" pueden ser especificados a nivel de organización o equipo, los comportamientos son propios del individuo. Un factor clave en el modelado de la competencia es lograr que  los comportamientos individuales guarden relación con los objetivos corporativos. (Ver Figura 1).

¿Qué es el Modelo de Competencias Universal?

Es un marco único  que proporciona una base racional, coherente y concreta con el fin de comprender los comportamientos de las personas en el trabajo y la probabilidad de ser capaz de tener éxito en ciertos roles y en ciertos ambientes.

Es importante porque esta construido y se mueve de manera mas avanzada en relación al estado actual del arte de modelar sistemas de competencias y sistemas usados para la evaluación de competencias. En el pasado, las organizaciones han entendido competencias sólo en el contexto de los diccionarios de competencias, que tal vez han formado hasta 60 competencias, de las cuales han elegido un subconjunto de los que ellos consideran que son los  más relevante. El Modelo de Competencias Universales  (UCF), por el contrario, apoya un enfoque más estructurado que se basa en  evidencia.

( Bartram, 2005). También proporciona la base para el desarrollo de nuevos enfoques basados en  selección y el desarrollo de talentos y es compatible con los productos de  evaluación por competencias que ofrece  SHL.

La Construcción del Modelo

El Modelo de Competencias Universales se define en términos de una estructura de tres niveles. El primer nivel consiste en un conjunto de 112 competencias de componentes específicos. La estructura define las relaciones entre estos componentes, su mapeo en un conjunto de 20 dimensiones más amplias de competencias (el segundo nivel) y recogidos en ocho factores de competencias generales (tercer nivel). Ver gráfico de mas abajo:

Esta estructura proporciona el material de base para los sistemas específicos o tipos de trabajo relacionados con competencias. Tales conjuntos de competencias pueden ser definidos en los distintos niveles de montaje  (que corresponden al nivel de componentes, el nivel de dimensión o el nivel de factor más amplio).

Los bloques de construcción de componentes se definen en relación con cinco niveles de complejidad trabajo o rol de trabajo a través de indicadores de comportamiento. Estos niveles corresponden con los niveles de trabajo utilizados en la base de datos y un número de otros sistemas. Ellos proporcionan la base para la generación de modelos de competencias que corresponden a diferentes capas de trabajo dentro de una organización, desde un trabajador manual, un alto directivo y  un puesto en nivel de dirección.

"Paquetes de información" están asociadas a cada una de las competencias de los componentes del modelo de  SHL. Estos contienen preguntas pertinentes para cada cuestionario, las bases de comportamiento, preguntas para la entrevista, métodos de evaluación y ejercicios ilustrativos para el desarrollo del talento o el  empleado. Estos proporcionan los materiales de base para la construcción de evaluaciones colaterales para diseñar modelos de competencias a la medida.

Lo más importante, cada componente de la competencia está vinculada a la cartera de instrumentos de evaluación (instrumentos de evaluación de la personalidad como OPQ32, pruebas de capacidad, la motivación del empleado, entre otros) de SHL. A partir de estos vínculos, podemos desarrollar instrumentos de evaluación y sistemas de evaluación que están diseñados específicamente para los modelos de competencias que hemos construido para los clientes, o para modelos de cliente existentes que hemos mapeado en nuestro modelo.

Características Claves del Marco de Competencia SHL

Hemos creado los medios para desarrollar soluciones a la medida, modelos de competencias individuales que están vinculados a  la base de un modelo común, genérico. A través de esta base podemos unir a nuestra gama de herramientas de evaluación e integrarse con una amplia gama de procesos de Recursos Humanos :

• Es un modelo integrado que reúne las aplicaciones de análisis de trabajo a través de todos los aspectos de la medición en el ciclo de vida del empleado
• Es un modelo integrador que apoya las fusiones (por ejemplo, adquisiciones, planificación de la sucesión, la gestión del cambio) estratégicos y tácticos (de selección, por ejemplo, el desarrollo personal) uso de modelos de competencias en las organizaciones.
• Su contenido refleja todo el dominio de competencias en el mundo del trabajo y se puede aplicar a todos los niveles de empleo.
• Su estructura contempla descripciones psicométricamente significativas con una amplia descripción de ocho niveles de factores, con 20 niveles dimensionales de la descripción y un nivel componente muy detallado (112 componentes).
• La fuente de contenido incluye elementos de evaluación, las anclas de comportamiento, términos cotidianos, los puntos de las acciones de desarrollo, enlaces a las tareas del trabajo, entre otros.
• Todos los modelos de competencias estandarizados de SHL se han mapeado en base a la estructura de componentes.
• El modelo permite desarrollar mejores modelos de competencias y de forma más rápida.
• El modelo se ha utilizado con un gran número de clientes importantes para construir sus propios modelos integrados de competencias corporativas. También se ha utilizado para asignar modelos para clientes existentes.

Ventajas de utilizar el Marco

El marco proporciona la capacidad de producir modelos de competencias adaptadas de forma rápida y eficiente a partir de un conjunto estándar de componentes; cada nuevo modelo está construido sobre una base sólida y conocida.

• Se reduce la dependencia de las habilidades y capacidades de los consultores individuales particulares - que convierte los procesos que dependen de capital intelectual humano en los que se basan en cambio en el capital estructural. Esto produce un producto de alta calidad y más consistente para nuestros clientes.
• Proporciona un medio de crecimiento del capital intelectual estructural, como la base de datos UCF captura todos los modelos nuevos. Esto proporciona el potencial para la evaluación comparativa de los modelos de competencias entre empleos y sectores industriales.
• Es la base para el desarrollo de nuevos productos y ofertas de servicios, tales como el modelo de liderazgo de SHL (Bartram, 2002) y el Inventario de SHL-Henley Gestión del Conocimiento Competencia (Truch et al, 2004)
• Los enlaces a nuestras herramientas de medición que implican no sólo podemos ofrecer a los clientes los modelos de competencia bien diseñados, pero los posibles resultados de la evaluación de competencias también inmediatos a la medida de sus modelos.