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Por: Ana Josefina González de la Cruz.
Hablamos con la gente que todos los días está trabajando para atraer nuevos talentos en sus empresas. El lenguaje que rodea esta búsqueda de “mentes brillantes” se ha complicado en los últimos años, y es a veces confuso. En un esfuerzo por hacer las cosas más claras, vamos a dejar en claro la diferencia entre "reclutamiento" y "adquisición de talento “.
Existen algunas diferencias importantes para el empleador en el reclutamiento vs. la adquisición de talento:
El reclutamiento es rápido, la adquisición de talento puede ser un proceso continuo.
El reclutamiento es un proceso bastante rápido. Cuando se necesita que una posición sea llenada, y encuentra a alguien que se adapte a sus criterios previamente establecidos, lo contrata! Si contrata las soluciones de CORE en esta búsqueda, por ejemplo, colocamos un nivel de reto superior a través de evaluar las principales habilidades que necesita encontrar, llegamos a los mejores talentos, entrevistamos, elegimos la persona que se adapta mejor a sus necesidades y preparamos su plan de desarrollo e inducción. La adquisición de talento, sin embargo, es un proceso menos apresurado. En lugar de elegir el mejor de los que vienen en forma inmediata, el proceso inicia con una idea más clara de cuales talentos necesita encontrar para su empresa, y construir una relación con ellos. Alternativamente, es posible que incluso usted pueda entrar en la adquisición de talento sin saber exactamente que está buscando - simplemente encontrar candidatos que hacen una impresión en usted y llegar a ellos cuando lo hacen!
El reclutamiento responde al hoy, la adquisición de talento responde para siempre.
Si usted está listo para ofrecer a alguien un trabajo hoy en día, entonces usted está probablemente enfocado en un proceso de reclutamiento. La adquisición de talento, sin embargo, es más construcción de relaciones. Su proceso de reclutamiento termina una vez que haya encontrado el candidato adecuado. La adquisición de talento no tiene una fecha final dentro de su objetivo en si. Una vez que haya emprendido esa búsqueda puede permanecer en ella el tiempo que considere. Tiene perfecto sentido iniciar una estrategia de adquisición de talento sin tener un final a la vista, siempre y cuando se tenga el cuidado de mantener relaciones positivas y constructivas con las personas en el proceso, de manera que continuamente genere el contacto con los mejores talentos a través de este método.
El reclutamiento es estático, mientras que la adquisición de talento maneja la creación y el crecimiento.
Una vez que alguien ha sido reclutado para la posición vacante, el reclutamiento termina, de ese modo, el proceso es muy estático, el proceso no cambia. Además, debido a que el proceso de reclutamiento se trata de llenar una posición, el efecto sobre la empresa se siente a menudo menos. El llenado de posiciones claves e importantes es vital para asegurar que se mantengan los resultados del negocio y todo lo que se necesite hacer en la empresa.
La adquisición de talento se trata de atraer talentos valiosos para su empresa - a menudo se crea una nueva posición o para hacer un gran cambio en una ya existente. - Esto hace que el proceso sea más fluido. El talento perfecto para el trabajo cambiará a medida que cambia su empresa. El objetivo debe ser el crecimiento y la creación. Usted debe tomar el tiempo suficiente en estos procesos de aprender más acerca de sus candidatos y por lo tanto tener confianza para atraerlos ya que es una parte de sus planes y objetivos de crecimiento y de negocio.
Es probable que esté notando algunos puntos de diferenciación de cómo lucen los dos procesos, pero vamos a dividirlos para ver el flujo :
Reclutamiento – Un puesto a cubrir → Encontrar el talento que podría llenar esa posición → Ordenar a través del talento hasta que encuentre el mejor entre ellos → Escoger la persona que desea contratar → Contratar.
Adquisición de Talento - Determinar qué habilidades o características necesita adquirir → Mercadear su empresa → Intensificar su marca empleador para que los mejores talentos entiendan por qué deben querer trabajar para usted → Buscar las personas que tienen esas habilidades o características → Construir una relación con estos individuos → Contratar para puestos en los que se ajustan bien, o crear posiciones que les permiten ayudar a su negocio a crecer.
Entonces, ¿Qué significa esto para sus procesos? En nuestra experiencia, esto significa que usted debe tener los dos procesos en marcha. El reclutamiento es vital, ya que inevitablemente necesita reemplazar a la gente a medida que avanzan o se promueven, etc. reclutamiento de ninguna manera es más fácil que la adquisición de talento y viceversa- y necesita encontrar la mejor gente para llenar posiciones, donde es necesario encontrar excelentes empleados, esto podría implicar que usted basa más el proceso de selección en hojas de vida de los solicitantes.
La adquisición de talento es enorme cuando usted tiene la capacidad de invertir más tiempo y reflexión sobre el proceso, independientemente si usted está contratando para hoy o desarrollando una lista de candidatos para el futuro, tener una estrategia de adquisición de talento establecida significa que puede adaptar las necesidades de su empresa para el talento que trae a bordo, y utilizar sus habilidades de la mejor manera posible. Si eso es lo que quiere / necesita - inicie este proceso ahora!
En CORE estamos listos para entregarles soluciones que apoyen sus procesos de reclutamiento y de adquisición de talentos.
Maximizar la productividad y la eficacia en la fuerza de trabajo está siempre a la vanguardia en las organizaciones con mejores resultados. Ellos saben que el éxito comienza con la colocación del talento adecuado en el rol correcto la primera vez, lo que permite a la organización llevar a cabo su máximo potencial. Pero las empresas suelen ser desafiadas con la respuesta a algunas de las preguntas claves que son esenciales para su éxito:
¿Cómo CORE le puede ayudar?
La herramienta de Alineación Persona- Puesto de CEB SHL se ocupa de estas cuestiones urgentes. Esta innovadora solución facilita a los profesionales de recursos humanos y gerentes de línea por igual, para definir las competencias que cada puesto requiere y seleccionar las evaluaciones y los informes que necesita para identificar los mejores candidatos. Una vez que los candidatos han completado las evaluaciones apropiadas, la herramienta Alineación Persona- Puesto proporciona una puntuación de comparación para cada solicitante, por lo que tiene una medida objetiva que puede ayudar a dirigir sus decisiones de contratación.
¿Cómo funciona?
La herramienta de Alienación Persona- Puesto se basa en más de 30 años de experiencia global en la evaluación del talento y la medición. CEB SHL ha combinado su experiencia en las competencias y los marcos basados en el desempeño de las herramientas profesionales mejores de la industria para crear una potente capacidad de búsqueda de trabajo. Con la herramienta Alineación Persona – Puesto se vincula el desempeño potencial del candidato en cuanto a competencias laborales específicas de su organización, proporcionando claridad sobre qué candidatos son una mejor opción para sus necesidades específicas de trabajo. Aprovechando el marco de competencias, esta herramienta le permite encontrar rápidamente los requisitos de trabajo apropiados y refinar más los requisitos de competencias para reflejar las necesidades específicas de su organización. Un nuevo empleado o una promoción de candidatos pueden ser comparados con sus requerimientos y proporciona información inmediata sobre la mejor persona apta para sus puestos de trabajo. Acelera el proceso de contratación y reduce los costos de contratación, mediante la identificación y captura de los mejores candidatos aptos de manera temprana en el proceso de evaluación y ayuda a :
Desempeño y Desarrollo: Logrando la Mejora Continua a través de las Evaluaciones 360
360° Retroalimentación y Desarrollo
Para obtener el máximo desempeño de los empleados, las organizaciones necesitan conocer sus fortalezas y debilidades. Necesitan colocarlos en los roles que maximicen su valor. La evaluación 360 ° permiten la retroalimentación y el desarrollo y le ayudan a preparar a las personas adecuadas para los puestos correctos, centrándose en la formación y el apoyo que necesitan para sobresalir en los resultados que entregan.
En una revisión de evaluación de 360 ° los individuos se evalúan a si mismos y reciben retroalimentación estructurada - medido en relación a las necesidades de la empresa - desde gerentes, subordinados, compañeros, colegas y clientes.
Muchos estudios han demostrado que los programas de evaluaciones 360 ° bien orquestados proporcionan ventajas considerables para las organizaciones y ayudan a mejorar y son predictivos del desempeño.
Los beneficios incluyen:
En última instancia el valor de los programas de 360 ° reside en su poder para lograr cambios en el comportamiento del empleado para obtener una ventaja competitiva.
Un análisis a profundidad del Desempeño y el Potencial
La retroalimentación y el desarrollo basado en evaluaciones 360 ° le ayudan a:
Sistema de Evaluación con Multi-Evaluadores
Podemos ayudarle a construir y poner en práctica una estrategia eficaz de gestión del desempeño o el desarrollo mediante la retroalimentación de 360 °. Nuestra línea de evaluaciones 360 ° con múltiples evaluadores y retroalimentación, ofrece a las organizaciones una perspectiva estructurada en profundidad sobre el desempeño y el potencial, basado en las calificaciones de los colegas, compañeros, directivos y clientes.
Se utiliza con eficacia y permite a los empleados tomar posesión de su desarrollo profesional, y asegura que se centran en las áreas en las que más valor añaden. Y le da a la empresa una visión clara del desempeño de un equipo de personas o, en función de las personas que conocen y trabajan con ellos.
Características de la Evaluación 360
Es un sistema en línea que le permite configurar y administrar evaluaciones estructuradas de 360 ° con opiniones con eficacia, y está diseñado para integrarse fácilmente con los requisitos de su organización.
El sistema ofrece:
Un lenguaje común para la medición de Talento
Nuestro sistema de evaluación 360 asigna el Modelo de Competencias Universal(UCF) de CEB SHL, lo que permite una estrategia global de contratación o de desarrollo que incluye la evaluación de la aptitud, personalidad y habilidades específicas del trabajo. También podemos asignar la evaluación a su propio marco de competencias, si es necesario.
La UCF se puede utilizar para describir las competencias y comportamientos subyacentes necesarios para el éxito en cualquier rol en cualquier organización.
Las evaluaciones 360 ° también se utilizan ampliamente en todos otros procesos críticos de recursos humanos, incluyendo:
Aquí hay algo que te hará pensar….. Un análisis reciente realizado por el CEB demuestra que ahora se necesitan 63 días hábiles para llenar una posición. Eso es 21 días laborales (un total de cuatro semanas) más de lo que tomó hace sólo seis años. Cada vez los resultados son más retantes. Los roles que las organizaciones consideran críticos para el negocio toman aún más tiempo: 81 días, frente a 49 en el mismo período.
Traducir ese aumento en términos financieros hace que la situación se vuelva aún más preocupante. La empresa promedio está perdiendo casi US$384.00* por día por posición abierta, es decir, alrededor de US$24,202.00* en pérdida de productividad y los costos de reclutamiento para cada vacante. Hay un factor adicional en la carga de los empleados que tienen que recoger el trabajo extra, o confiar en esta posición para llevar a cabo su propio trabajo con eficacia. El impacto de tener una posición abierta aumenta la presión y el estrés en la fuerza de trabajo y restringe su capacidad para hacer las cosas.
Es cierto que el buen talento es difícil de contratar estos días, pero algo tiene que cambiar, especialmente porque los reclutadores se manejan con cargas de trabajo más pesadas en un 33% y demandas por un abastecimiento más rápido y mejor.
Como resultado, casi dos tercios de los ejecutivos de reclutamiento están mejorando las capacidades de evaluación y selección de sus organizaciones y manejándolo como una de sus principales prioridades, están aumentando su presupuesto para la evaluación y selección en un promedio de 15%.
Los reclutadores necesitan trabajar más inteligentemente haciendo que los activos que ya tienen trabajen de una manera más efectiva para ellos. Esto significa aprovechar sus relaciones existentes, conocimientos, herramientas de evaluación y habilidades de una manera diferente. Más que una revolución, debe ser una una evolución para asegurar que estas inversiones de talento pagan. Así que en lugar de simplemente reaccionar a las solicitudes de contratación, los reclutadores deben estar a la cabeza de las tendencias, ayudando a configurar las decisiones de reclutamiento.
Los reclutadores de alto impacto son la voz de la estrategia de talento. Ellos alinean los esfuerzos de reclutamiento con la estrategia de la organización para construir caminos hacia el talento para satisfacer tanto las necesidades de negocios a corto y largo plazo. Utilizan un conocimiento profundo del mercado de trabajo y una visión estratégica de la fuerza laboral para desafiar el pensamiento de las partes interesadas e influir en la toma de decisiones. Y han optimizado el proceso de evaluación en torno a las necesidades del candidato y de las organizaciones, lo que también mejora el proceso operativo de llenado de puestos y la consulta estratégica que dan a los gerentes de línea. El Asesor de Talento - armado con el enfoque correcto y la información - puede hacer que esto suceda.
En este momento menos de uno de cada cinco reclutadores son competentes como asesores de talento. Operar de esta manera requiere un cambio en la forma de pensar y actuar, en cómo trabajan con los socios de la empresa, cómo utilizan las herramientas y tecnologías de evaluación que ya tienen, cómo perfeccionan y aplican las habilidades de influencia y análisis de datos y cómo adaptan sus procesos. Para los profesionales de reclutamiento y sus organizaciones que necesitan la flexibilidad en capacidades de asesoramiento, las recompensas son considerables.
El trabajo más inteligente y la construcción de las capacidades del Asesor de Talentos aumenta el rendimiento del reclutador individual en un 25% y aumenta su influencia en el negocio. Además, se mejoran los ciclos de reclutamiento (con una reducción en el tiempo necesario para completar una posición en 32 días). Por último, las partes interesadas son más felices a medida que reciben una mejor orientación de los reclutadores, candidatos más fuertes para entrevistar y acceder a bases de candidatos más sólidas.
El reclutamiento de la gente mejor y más brillante va a seguir siendo cada vez más difícil. Adoptar un enfoque más proactivo y estratégico-aprovechando las oportunidades que ofrece el Asesor de Talentos- reforzará las relaciones de trabajo más productivas, mejorará el proceso de contratación y tendrá un impacto demostrable y positivo en la forma en que las organizaciones construyen una fuerza de trabajo más fuerte para el futuro.
*Fuente: CEB Moving away from Process: Becoming Talent Advisor, 2016.
Se ha hablado mucho de "gestionar el cambio" en los negocios en todo el mundo, en los últimos años, y con razón, la empresa promedio ha sufrido cinco cambios en los últimos tres años, de acuerdo con análisis sobre la materia de CEB. Pero las discusiones tienden a centrarse en cómo persuadir a la gente de la necesidad de cambiar, cómo protegerlos y entregar resultados de negocio mientras se implementan esos cambios.
El problema con todo esto es que se supone la existencia de un equipo unificado de la alta dirección que entiende la necesidad de cambio y que es clave para empezar. Pero el cambio es tan difícil, si no más difícil, para los líderes de una empresa. No sólo deben hacer frente a la "fatiga del cambio" ellos mismos a la vez que deben entregar resultados, están sometidos a presión para hacer esos cambios rápidamente y traer a los empleados junto con ellos.
De hecho, los líderes son más propensos a resistir el cambio, ya sea vocalmente o en silencio - que otros empleados, de acuerdo con el análisis CEB. Hay muchas implicaciones en esta observación, y es importante que Recursos Humanos como socio del negocio, independientemente del tipo de empresa o industria entienda esto; a la vez que es altamente probable que tenga que formar asociaciones con sus gerentes de línea de alto nivel y ayudarles a hacer grandes cambios en los meses y años venideros.
Tres oportunidades para que Recursos Humanos – Socio de Negocio - ayude con el cambio
Recursos Humanos como socio del negocio tiene tres oportunidades para aprovechar al máximo con el trabajo en equipo con los gerentes:
Comunicar el Cambio: Los gerentes senior suelen incumplir en un enfoque impersonal y comunicarlo a su gente cuando hablan de grandes cambios en sus equipos y con los empleados. El mejor enfoque es facilitar las conversaciones bidireccionales y honestas para que los empleados sientan que son parte del cambio y no víctimas de él. Para los líderes de Recursos Humanos es fundamental guiar la facilitación de los líderes en las discusiones sobre el cambio y para ayudarlos a resistir el deseo de hablar cuándo deben escuchar.
Recursos Humanos debe proporcionar a los gerentes senior preguntas como éstas para ayudar e investigar a los empleados sobre el cambio:
Implementación del Cambio: Los líderes deben proporcionar dirección y orientación sobre la implementación del cambio basado en los objetivos de la iniciativa de cambio, pero pueden dejar los detalles a los gerentes y empleados. Este equilibrio es crítico, ya que los líderes a menudo no tienen una idea de cómo deben adaptarse los roles cotidianos de los empleados debido al cambio. Con el fin de proporcionar la cantidad adecuada de dirección, los líderes deben considerar el cambio desde las perspectivas de sus empleados.
Los gerentes senior deben ayudar a los líderes a evaluar lo siguiente:
Comprensión de las Reacciones de los Empleados: Los líderes a menudo temen reacciones negativas de los empleados frente al cambio, especialmente porque reaccionan de manera confusa y con resistencia y esto puede limitar el éxito del cambio. Al tratar de entender las reacciones de los empleados ante el cambio, los gerentes senior tienen un papel importante en asegurar que los líderes escuchen las reacciones de los empleados en primer lugar.
La duda de los empleados sobre comunicar sus preocupaciones a los líderes, significa que los líderes rara vez tienen una idea clara de los efectos reales de un gran cambio. Los socios de Recursos Humanos deben estar bien posicionados para escuchar y observar las reacciones de los empleados, compartir esa información con sus socios de línea y ayudarles a interpretar y actuar sobre las reacciones en consecuencia.
Encontrar, atraer y contratar a las personas adecuadas sigue siendo una de las mejores maneras de las empresas para forjar una ventaja competitiva, pero los cambios y las demandas de negocio están haciendo que se requiera un nuevo ambiente de trabajo y esto a su vez, un nuevo tipo de reclutador.
Mientras que encontrar y poner a los empleados adecuados en las posiciones correctas es una de las partes más cruciales del éxito de una empresa, sólo el 40% de los solicitantes de un trabajo realmente encajan en el perfil que los gerentes están buscando. La idoneidad de los candidatos ha disminuido en los últimos años, y ahora es dos veces más difícil llenar los puestos vacantes en comparación con hace cinco años, según datos de CEB.
Lo que es más, cada puesto vacante cuesta a una empresa US$365.00 * por día, por lo que los equipos de reclutamiento de las empresas necesitan encontrar formas más rápidas de identificar y reclutar a la gente que sus colegas están buscando.
Pero para hacer esto los reclutadores también deben adquirir algunas nuevas habilidades y experiencias. Los reclutadores exitosos ahora influyen activamente en las decisiones de dotación de personal con su profundo conocimiento de los requisitos de talento y experiencia en los mercados laborales. Los más eficaces – son llamados más que reclutadores, como "asesores de talento" - crear 2,5 veces más impacto que el reclutador tradicional versado en los procesos de la empresa, y con un toque para simplemente afectar de manera positiva los plazos establecidos.
Los asesores de talento tienen en cuenta cuatro factores cuando crean una estrategia de reclutamiento:
Suministro basado en el Mercado: Los asesores de talento son capaces de determinar cómo se ve el mercado de trabajo, lo que la oferta de talento ofrezca para un trabajo en particular en una determinada región, y las habilidades que son escasas en la empresa. Esto permite a los gerentes de contratación adapten su estrategia de abastecimiento al grupo de talentos y la forma en que cambia con el tiempo.
Influencia de Marca: Todos los reclutadores idoneos tienen la capacidad de encontrar a la gente adecuada y construir relaciones con ellos. Pero los asesores de talento también aseguran que los solicitantes potenciales comprendan claramente la promesa de la marca de la compañía y lo que se espera de ellos.
Uso de Evaluaciones: La tecnología ya domina el reclutamiento, especialmente en forma de sistemas de SIRH, correo electrónico, listas de trabajo y sitios web de reclutamiento.
Los asesores de talento con frecuencia experimentan y saben utilizar herramientas de evaluación adecuadas en el momento adecuado.
Capacitación de Reclutadores: Los sistemas de reclutamiento deben diseñarse de tal manera que los reclutadores puedan dedicar menos tiempo a administrar a los candidatos al inicio del proceso de contratación y más tiempo a los verdaderos candidatos potenciales en las etapas finales.
Si bien la mayoría de las empresas están de acuerdo en que la función de reclutamiento debe evolucionar de proporcionar apoyo operativo de contratación a la orientación estratégica de reclutamiento, menos de 1 de cada 5 reclutadores hoy en día son competentes como "asesores de talento". Para transformar a sus reclutadores de ser compradores de pedidos a convertirse en socios de negocios mucho más útiles, los que ejecutan funciones de reclutamiento debe enfocarse en cuatro cosas.
Proporcione el contexto: Los reclutadores están inundados. Si las empresas quieren que se conviertan en asesores de talento, deben ayudarles a ver cómo conseguir que el talento adecuado esté vinculado a los resultados del negocio en el largo plazo.
Demuestre el Impacto: Los requisitos de talento deben estar enmarcados en el contexto de las necesidades internas de la empresa y del mercado de trabajo externo. A continuación, se alienta a los reclutadores a tener una visión integral del mercado de trabajo y cómo los factores externos pueden afectar los procesos de contratación.
Apoye a las Partes Interesadas: Los reclutadores están motivados si saben lo que está funcionando y lo que no. Las empresas pueden crear asesores de talento mediante la obtención de diversos interesados para proporcionar una retroalimentación coherente sobre lo que están buscando y el tipo de candidatos que están viendo.
Herramientas de Evaluación de talentos: Sólo los reclutadores que pueden manejar de manera competente varios tipos de tecnología de reclutamiento pueden hacer que funcione para su empresa y convertirse en asesores de talento. La mayoría de los reclutadores ya tienen una base tecnológica y las empresas deben ayudarles a crecer.
*Fuente: CEB Moving away from Process: Becoming Talent Advisor, 2016.