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El 70% de los CEO’s espera que los líderes de Recursos Humanos (CHRO) sean un jugador clave en la estrategia empresarial, pero solo el 55% dice que los CHRO están cumpliendo con esta expectativa.
Muchos líderes de Recursos Humanos no están preparados para esta mayor responsabilidad; de hecho, solo el 20% de los CHRO de Fortune 250 tienen experiencia laboral fuera de la función de Recursos Humanos.
Los CHRO, por lo tanto, necesitan relaciones sólidas en todo el nivel C para planificar y lograr más objetivos en la empresa - con equipos multifuncionales y a lo largo de todo el negocio.
¿Cuál es el estado de estas relaciones hoy? Solicitamos a los ejecutivos de Finanzas, Tecnología, Cumplimiento, Auditoría e Investigación y Desarrollo información sobre sus relaciones con sus CHRO y lo que Recursos Humanos debe hacer para crear una organización exitosa en el futuro.
Cuatro temas principales surgieron de estas conversaciones:
Los ejecutivos están ansiosos por maximizar el alcance a todo lo ancho del negocio de Recursos Humanos y compartir las mejores prácticas que ahorran tiempo y dinero. También quieren ayudar para atraer, desarrollar y retener el talento que necesitarán para transformar sus funciones.
De manera similar, los CHRO que buscan progreso, están capitalizando las relaciones interfuncionales, haciendo uso de las capacidades únicas de otras funciones para desarrollar productos y servicios para administrar mejor el talento.
Un CHRO debe ser un compañero en coach fuerte para establecer y mantener alianzas personales con el nivel C de la organización. Los ejecutivos aprecian poder pedirle a un CHRO retroalimentación directa sobre sus propios proyectos, consejos para tomar decisiones sobre el talento y ayuda para prepararse para conversaciones de talento desafiantes.
Los mejores líderes de CHRO y de Recursos Humanos son líderes de negocios primero – líderes de negocio que se enfocan en Recursos Humanos. Ellos aplican su experiencia en los negocios para identificar proactivamente los problemas que afectan la estrategia para influir en las decisiones de talento y no relacionadas con talento por igual. Son miembros totalmente integrados en el equipo de liderazgo que priorizan de manera efectiva las soluciones de talento que tienen el mayor impacto en los resultados del negocio y cumplen con sus compromisos de acordados.
Los rápidos avances tecnológicos están cambiando la forma en que se realiza el trabajo. Los ejecutivos de nivel C esperan que estos avances, además de las nuevas inversiones en análisis de Recursos Humanos, que permitan a la función de Recursos Humanos brindar un análisis de talento más profundo y científico para la toma de decisiones gerenciales.