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La Navidad fue más fácil cuando era más joven. Todo lo que tenía que hacer era contar con impaciencia hasta el día mágico en que habría familia, comida y, lo más importante, ¡Regalos! Si fueras como yo, nunca pensaste en el tiempo y el esfuerzo necesarios para pasar unas vacaciones como Navidad, la compra actual, la compra de alimentos, el envoltorio, la escritura de la tarjeta, la decoración e incluso la agonía de si un árbol real o falso tiene una huella de carbono más baja. No me malinterpreten, esta época del año es genial, pero para algunos, es un gran esfuerzo. Agregue a eso el hecho de que muchos de nosotros estamos haciendo todo esto en torno al trabajo, entonces se convierte en un verdadero apuro, especialmente si es el final del año financiero y la presión está en alcanzar esos objetivos. Si trabaja en el sector minorista, esta es la temporada de compras más ocupada, o en el sector de la salud, cuando los insectos de invierno aumentan la carga de trabajo y reducen los trabajadores disponibles. Tal vez se esté preparando para las vacaciones luchando contra una enfermedad de invierno, mientras intenta asegurarse de asistir a la velada de navidad de su hijo en la escuela y de alguna manera también encuentra tiempo para llevar a sus familiares mayores de compras, Muchos preparamos la cena de navidad y llevamos a los abuelitos, o llevamos algo para compartir en otra casa de nuestra familia "Gracias a Dios por Internet", dices a una hora sobrenatural de la mañana, cuando compras en lugar de dormir. ¿No es sorprendente que muchos de nosotros contraigamos resfriados y gripe durante las vacaciones? Algo de esto puede deberse a acercarse demasiado a los colegas y exagerar en la fiesta de la oficina, pero para muchos, el cuerpo finalmente se relaja al final de un momento agitado.
Si bien esto no es necesariamente agotamiento, continuar trabajando a este ritmo durante todo el año, sin tiempo para la recuperación y la relajación, puede provocar agotamiento. Existe un debate sobre lo que realmente significa "agotamiento" (¿cuándo se convierte el estrés en agotamiento?) Y hay mucho debate sobre lo que lo causa: trabajo emocionalmente exigente, cultura "siempre activa", resistencia personal, carga de trabajo irracional, personalidades y el impacto de la recesión. Sin embargo, no hay debate sobre los efectos debilitantes del agotamiento en la salud física y mental: si lo ha sufrido o conoce a alguien que lo haya hecho, reconocerá el agotamiento total y el agotamiento que tiene sobre la motivación y el estado de ánimo, potencialmente a largo plazo.
Entonces, ¿qué puede hacer, como individuo o como empleador, para mantener la Navidad en el lado correcto del disfrute y la familia y no dejar que sea el colmo en una vida agitada que lo lleve al límite y al agotamiento?
Sé que realmente no tienes tiempo para esto, pero esta es una parte clave para mantener nuestro bienestar para el que pocos de nosotros tenemos tiempo. El presentador de la BBC y GP Dr. Chatterje coloca la relajación en sus cuatro pilares de una vida saludable, junto con comer bien, moverse y dormir. Pruebe la concentración plena (hay muchas aplicaciones disponibles), yoga o simplemente sentarse quieto y respirar profundamente durante unos minutos al día. Dale a tu mente la oportunidad de reiniciarse cuando lo necesite.
Sabemos que es importante, pero nos dirigimos a una epidemia de privación del sueño. Nuestras vidas ocupadas, pantallas azules, alcohol y cafeína están reduciendo la cantidad y la calidad de nuestro sueño, lo que reduce nuestra capacidad de funcionar y afecta nuestra salud inmunológica. En esta época del año, necesitamos salir durante el día por la mañana para restablecer nuestros relojes internos, ayudarnos a dormir y mejorar nuestro estado de ánimo.
Este concepto no es tan factible con las fiestas y cenas festivas, intente asegurarse de tomar algo de fruta entre los postres. Las fresas, el kiwi y las naranjas aumentan su vitamina C; Agregue también una de las zanahorias y estará en camino de obtener sus cinco gramos al día.
Si no puede encontrar ese regalo perfecto o si sus servilletas no coinciden con su mantel de navidad, ¿Realmente importa? Escríbete una lista y luego divídela en "imprescindibles" y "agradables". De manera similar con la lista de tareas pendientes. Sí, sería genial sacar todas esas cosas a tiempo, pero elija qué tiene que salir y qué puede esperar.
Si usted es un empleador, ¿Dónde hay flexibilidad en los objetivos que le ha fijado a su personal? Si está exigiendo que hagan de todo para alcanzar el objetivo de fin de año, ¿Realmente necesita exigir que también hagan todas las revisiones de desempeño en el mismo mes? ¿Puedes cambiar ese horario para aliviar la presión?
Finalmente, busque flexibilidad o proporcione esta si es un empleador.
La flexibilidad es muy valorada por los empleados: Es muy difícil dejar una organización o empresa que le permite organizar su horario para llegar a ese desempeño, para una que no lo hace. También se ha encontrado que respalda los comportamientos saludables y el compromiso de los empleados, por lo que si es posible reorganizar su jornada laboral y marcará la diferencia en su capacidad para hacer frente a la fiebre de las vacaciones navideñas, no tenga miedo de preguntar.
Recordemos que este tiempo de Adviento, es tiempo de la venida del Señor, tiempo de celebrar en familia ¡Te deseo un tiempo de navidad saludable y relajante de parte de todo nuestro equipo!
La gente suele confundir la inducción con Onboarding y en mi opinión profesional, no tienen nada que ver. Si comparamos el proceso de llenar documentos, recibir informaciones generales de la empresa, sus beneficios, comunicar la visión, misión y valores de la organización; dar un tour por la empresa, presentarlo y demás acciones que se llevan a cabo al entrar un nuevo empleado, puedo decir que esto NO es onboarding. Si te has preguntado "¿Por qué?" Esta es la respuesta:
Onboarding es un proceso bien estructurado que permite al nuevo colaborador insertarse en la cultura de la empresa y entregar resultados lo antes posible, no precipitando el proceso; más bien ayudando al nuevo colaborador con sus nuevos objetivos, expectativas de los líderes, qué se espera en cada proyecto. Normalmente para posiciones profesionales y algunas gerenciales, onboarding puede tener una duración desde 90 días hasta más de 1 año y durante este período se desarrollan comportamientos claves que permiten construir la base de conocimientos que utilizará el nuevo empleado para ser productivo a largo plazo.
Un seguimiento ininterrumpido y retroalimentación constante, así como definiciones claras y la interrelación de los objetivos con otras áreas de la organización son elementos a considerar por las áreas de capital humano y los líderes de la organización.
Le recomendamos que tenga suficiente cuidado en el proceso de onboarding para que el nuevo colaborador logre cada vez más estar a bordo con su empresa, logre comprometerse y hacer "fit" con la cultura que allí se ha formado para que pueda entregar los resultados esperados.
Un consejo más: el rol del líder en este proceso debe estar en todo momento asegurándose de estar apoyando al nuevo colaborador con retroalimentación y coordinaciones adecuadas.
Traducido por Ana Josefina González, CORE Building From the Roots, Agosto 2019.
Los trabajos en la fuerza laboral actual son sorprendentes. Los trabajos que se utilizan para mantener la coherencia año tras año y requieren relativamente conocimiento estático, habilidades y capacidades son cosa del pasado.
Las expectativas de rol pueden cambiar dentro de los meses posteriores a su creación. Esta interrupción en el mundo del trabajo a menudo se conoce como la "Cuarta Revolución Industrial" y está impulsada por los nuevos modelos de negocios digitales, las estrategias comerciales centradas en el cliente y las tendencias de la fuerza laboral, como la gig economy*. Organizaciones como Forbes y el Foro Económico Mundial predicen que millones de empleos se perderán en los próximos 2 a 5 años y serán reemplazados por tecnología o por empleos completamente nuevos que no existen en la actualidad.
El impacto en los enfoques tradicionales sobre el análisis de trabajo es significativo, ya que no logran capturar los matices importantes y los cambios potenciales que impulsan los procesos de talento alineados con el nuevo mundo del trabajo. Para ayudar a abordar esta desconexión, SHL proporciona un análisis de trabajo riguroso y orientado al futuro para capturar datos relevantes relacionados con el trabajo para las organizaciones en esta nueva realidad.
Los enfoques tradicionales para el análisis del trabajo no logran capturar los matices importantes y los cambios potenciales que impulsan los procesos de talento en el nuevo mundo del trabajo.
Aquí están nuestras tres recomendaciones para un enfoque legalmente defendible para informar el desarrollo de herramientas de pre-empleo sostenibles y relacionadas con el trabajo, que también explica la naturaleza cambiante de los empleos y las organizaciones.
Una vez que se obtiene claridad sobre la intención del análisis de trabajo y se alinean las expectativas, se deben realizar entrevistas visionarias para obtener información de la visión estratégica y los objetivos de la organización. Identificar e incluir líderes que tengan una mentalidad más estratégica y orientada hacia el futuro es vital para el éxito de la entrevista. Además de identificar los objetivos de la organización y sus estrategias para el futuro, las preguntas están diseñadas para descubrir lo que los líderes prevén como cambios que dan forma a la organización, la industria o la fuerza laboral, y cómo afectan las expectativas de éxito para el rol o la familia de puestos en cuestión. Este ejercicio de lluvia de ideas comienza a extraer una imagen clara de las expectativas actuales de los roles, así como los cambios percibidos en los requisitos, para tener éxito dado el contexto organizacional estratégico.
Pregunta de ejemplo: ¿Qué cambios prevé para la organización en los próximos 1-3 años y cómo estos cambios afectarán los objetivos estratégicos de la organización y el puesto que estamos discutiendo hoy?
Aunque de naturaleza más táctica, estas sesiones con expertos en la materia, quienes tienen la mayor visibilidad en roles específicos brindan otra oportunidad para capturar los conocimientos, destrezas y habilidades existentes requeridas para el éxito, así como los cambios percibidos que podrían alterar "lo que se ve bien” de manera de poder seguir avanzando en el análisis del puesto. Debido a la naturaleza cambiante de la fuerza laboral, las habilidades identificadas tienden a ser de naturaleza menos tangible y reflejan una mayor disposición de aspectos de desempeño en lugar de más conjuntos de habilidades tradicionales. Como escribimos en un reciente documento técnico de SHL, Talento en la era Digital, los conjuntos de habilidades enfocadas en el futuro, como el pensamiento crítico, la colaboración y la creatividad, se están volviendo más importantes que nunca, independientemente del trabajo, y se vuelven cada vez más beneficiosos con el tiempo. Para manejar una lista de conjuntos de habilidades y comportamientos para el éxito de hoy, y dirigirse hacia el futuro, use preguntas como: ¿Cómo ha cambiado este rol en los últimos 1-3 años? ¿Qué cambios tácticos prevé en la organización y los conjuntos de habilidades necesarios para tener éxito dados estos cambios?
Otra metodología comúnmente utilizada para capturar más contenido orientado al futuro en la evaluación y análisis de puestos es un proceso de vinculación. Esto implica una revisión en profundidad del contenido validado de la evaluación y el análisis y su alineación con las competencias, comportamientos y habilidades identificadas durante las entrevistas visionarias y los grupos focales. Los consultores con experiencia en Psicología Industrial / Organizacional no solo asignan el contenido de la evaluación a las competencias, sino que también proporcionan una calificación (en una escala de 1 a 5) sobre la solidez del vínculo. Esto proporciona un enfoque riguroso de estandarización para identificar las habilidades y competencias claves que actualmente son importantes, pero también aquellas relacionadas con el éxito hacia futuro.
Los datos combinados, junto con los Servicios de Asesoría de SHL para monitorear regularmente los cambios específicos de la organización, proporcionan una manera sucinta de mantenerse en sintonía con los cambios dinámicos en los impulsores del éxito en el entorno empresarial digital actual. Los resultados se utilizan de múltiples maneras, incluso para informar las elecciones de evaluación y crear marcos de competencias y de trayectoria profesional.
Obtenga información acerca de cómo podemos ayudarle a mantenerse proactivo y por delante del cambio.
*gig economy: es un sistema de libre mercado en el que las posiciones temporales son comunes y las organizaciones contratan a trabajadores independientes para compromisos a corto plazo. El término "concierto" (gig) es una palabra de argot que significa "un trabajo por un período de tiempo específico" y se usa típicamente para referirse a músicos.
SHL 2019
Autor
Luke Simmering es consultor de soluciones de talento en SHL, especializado en modelado de competencias, evaluaciones de selección y desarrollo individual. Luke tiene un doctorado en Psicología Industrial / Organizacional y viene con experiencia trabajando con una mezcla diversa de organizaciones en todo el mundo. Antes de SHL, Luke pasó un tiempo como consultor interno de efectividad organizacional para una organización Fortune 50. Tiene intereses de investigación en torno al examinar la experiencia del candidato, candidatos falsos, las mejores prácticas en el modelado de competencias, e incluso sirve como colaborador de investigación en la revista Golf Digest.
Traducido por Ana Josefina González, CORE Building From the Roots, Julio 2019.
La escasez de talento está creciendo en todo el mundo. La tasa de desempleo mundial se ha reducido al 5%, el nivel más bajo en una década según la última publicación ILO World Employment and Social Outlook y la tasa de desempleo actual en los Estados Unidos está cerca de un mínimo de 50 años. Si bien esta es una gran noticia para los trabajadores, es un desafío para los empleadores. Hay menos candidatos buscando activamente pero, las empresas tienen muchas vacantes que llenar. El péndulo ha cambiado y los candidatos pueden ser selectivos.
La optimización de la experiencia del candidato mientras se recopilan mientras se recopilan datos esenciales, es fundamental. Esto permitirá a las organizaciones adquirir el talento necesario para alcanzar los objetivos de negocio. La lente de atracción de candidatos se puede aplicar en cuatro áreas resaltadas del proceso de selección de seis pasos para proporcionar una experiencia de candidato más convincente.
A menudo, la primera interacción de un candidato con su organización será a través de anuncios de trabajo en línea, descripciones de trabajo y revisiones de la compañía en línea. Una primera impresión negativa en esta etapa puede ser duradera para los candidatos. Crear mensajes de marca claros, consistentes y auténticos en todas las plataformas es clave. Asegúrese de que su cultura, propósito y valores estén claramente establecidos además de los detalles del rol. Esto mejora las percepciones de los candidatos e impulsa la participación de los candidatos en todo el proceso de selección.
Una vista previa real de su cultura organizacional y el rol permite a los candidatos evaluar su propio “fit”. También le da a su organización la oportunidad de compartir su propuesta de valor única. Estas vistas previas deben ser transparentes, destacando tanto las oportunidades como los desafíos. Esto brinda a los candidatos la oportunidad de decidir si continuar el proceso de selección o no. También proporciona al candidato una impresión positiva de su organización.
Los candidatos que abandonan el proceso de selección en este paso son "buenas caídas". La compañía ha ahorrado tiempo y dinero al no evaluar, entrevistar, incorporar y capacitar a alguien que no habría sido una buena opción. Además, los candidatos dejan el proceso con una impresión positiva de su organización. Es más probable que refieran a otros o reconsideren su organización en el futuro.
Los candidatos que continúen en el proceso de selección deben estar más comprometidos. La vista previa realista les dió una mejor comprensión de la cultura corporativa y el rol.
Las evaluaciones permiten a los candidatos demostrar sus experiencias, habilidades y preferencias. Las evaluaciones también se pueden utilizar como una oportunidad para atraer candidatos. Los candidatos tienen impresiones positivas de las organizaciones cuando el contenido de la evaluación está relacionado con el trabajo. Interpretan evaluaciones interactivas y visualmente atractivas como signos de un empleador innovador. Las evaluaciones móviles permiten a las organizaciones reunirse con los candidatos donde están: en sus teléfonos inteligentes. También muestran el compromiso de la organización con la tecnología.
Las entrevistas son a menudo la primera interacción personal que un candidato tiene con una organización. Esto puede ser una interacción decisiva, y es fundamental que su proceso de entrevista se alinee con su estrategia de talento.
Una entrevista que es más un "encuentro y saludo" con el candidato agrega poco valor. Proporciona un mensaje poco claro sobre el rol o su organización. Además, no produce información para toma de decisiones muy útil o confiable. "Conocer y saludar" es una oportunidad perdida para recopilar datos de buenos candidatos y vender su organización al candidato.
Una entrevista altamente cerrada recopila excelentes datos de los talentos, pero puede ser demasiado estructurada y rígida para los candidatos. Además, este tipo de entrevistas no proporcionan información sobre la cultura de su organización.
Los candidatos a menudo se van sin establecer una relación con su organización.
Es fundamental que su proceso de entrevista se alinee con su estrategia de talento.
Las entrevistas centradas en quien está aplicando le permiten recopilar todos los datos necesarios para tomar una decisión de selección y crear una experiencia atractiva para el candidato. Las preguntas de la entrevista son consistentes y relacionadas con el trabajo. También ayudan a los candidatos a imaginarse a sí mismos en el rol de su organización. Al realizar una entrevista, tenga en cuenta la atracción del candidato. Esto promueve conversaciones genuinas e intencionales con los candidatos. También transmite su cultura y genera entusiasmo al trabajar dentro de su empresa.
Al observar cada uno de los pasos de su proceso de selección a través de la lente de atracción del candidato, su organización puede obtener los datos que necesita para tomar la decisión correcta.
Obtenga información acerca de cómo puede evaluar y seleccionar rápidamente a las personas adecuadas para los roles y brindar una experiencia atractiva para el candidato.
SHL 2019
Autor
Rob Shepard es un Consultor Senior de Soluciones de Talento en SHL, especializado en evaluaciones pre y post a la contratación, análisis de puestos de trabajo, análisis de la fuerza laboral, modelos de competencia y diseño de evaluaciones. Rob tiene un Máster en Psicología Industrial / Organizacional y cuenta con más de 11 años de experiencia en asociación con clientes, en una amplia variedad de industrias, para mejorar el desempeño individual y organizacional a través de una mejor gestión del talento.
La retroalimentación es una parte vital del desempeño, el crecimiento y el desarrollo. Entendernos a nosotros mismos y cómo interactuamos con los demás nos ayuda a comprender el impacto que tenemos en quienes nos rodean. Las percepciones de los demás dentro de nuestro círculo de influencia, ya sea que esas percepciones sean precisas o inexactas, determinan nuestro nivel de éxito. Independientemente de la precisión de estas percepciones, nuestra interacción con los demás influye y está influenciada por las percepciones de los demás. Aquí es donde la retroalimentación de 360 grados entra en acción.
El uso de retroalimentación de 360 grados ha aumentado dramáticamente en las últimas dos décadas. Algunas estimaciones sugieren que el 90% de todas las firmas de Fortune 500 utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples evaluadores con sus gerentes. Sin embargo, el éxito de los programas de retroalimentación de 360 grados varía mucho. La pregunta que surge a la superficie es: "¿Qué es lo que hace que un programa de retroalimentación de 360 grados sea exitoso, en lugar de uno que falla miserablemente?"
En estudios realizados por investigadores de DecisionWise durante la última década, hemos encontrado algunos datos interesantes sobre cómo hacer que el proceso de retroalimentación de 360 grados sea más efectivo. Dos áreas se destacan más que ninguna otra: entrenamiento y establecimiento de metas.
El primer estudio de DecisionWise sobre la efectividad de la retroalimentación de 360 grados se realizó en un estudio de dos años con un grupo de 345 gerentes de una gran firma multinacional de consultoría tecnológica. Cada uno de estos gerentes había participado en una evaluación de retroalimentación de 360 grados a principios de año. Se utilizaron un total de cuatro encuestas diferentes de retroalimentación 360 para este grupo, lo que significa que no todas completaron el mismo instrumento de retroalimentación 360. Sin embargo, en cada una de las evaluaciones, estos gerentes recibieron retroalimentación de los supervisores, informes directos y colegas. Seis meses después de completar la encuesta de retroalimentación de 360 grados, DecisionWise solicitó a estos gerentes a través de una encuesta en línea que autoevaluaran sus percepciones sobre la efectividad de la encuesta. Se les pidió que calificaran el grado en que estuvieron de acuerdo con dos afirmaciones generales:
· En general, siento que el proceso de retroalimentación de 360 grados es efectivo.
· He hecho un cambio positivo significativo como resultado de los comentarios de 360 grados que recibí.
También se les pidió que calificaran varios elementos del proceso, por ejemplo, si la administración de la encuesta era simple, si recibieron capacitación y si habían establecido metas basadas en la encuesta. Los resultados de esta investigación fueron muy reveladores.
El 92% de los que recibieron entrenamiento informaron que el proceso general de retroalimentación de 360 grados fue efectivo. En contraste, solo el 34% de los que no recibieron coaching sintieron que el proceso fue efectivo.
Para los fines de este estudio, el concepto de "coaching" se dejó a la interpretación del gerente que se está calificando. Para algunos, esto significó un informe simple en el que él o ella se sentaron y revisaron los resultados con su supervisor, compañeros, mentores o un entrenador externo. Para otros, la idea de coaching fue más profunda e incluyó sesiones de coaching más extensas.
Esto se dejó intencionalmente para su interpretación, ya que el deseo era permitir que el participante determinara el nivel de entrenamiento necesario para obtener el máximo beneficio de la evaluación.
Un seguimiento de este estudio se realizó dos años más tarde y se encontraron resultados casi idénticos.
Este estudio fue un paso más allá y preguntó a varios evaluadores (aquellos que proporcionaron la retroalimentación inicial sobre estos gerentes) si habían notado cambios en el comportamiento y desempeño de los gerentes después de la evaluación 360. Un análisis de los resultados de las respuestas de los evaluadores mostró una clara correlación entre la efectividad auto informada (las calificaciones de los gerentes del proceso y su posterior mejora) y el cambio observado por los evaluadores de estos gerentes. Estas correlaciones brindan un mayor apoyo a la teoría de que el entrenamiento y el establecimiento de objetivos, mejoran dramáticamente el resultado de un proceso de retroalimentación de 360 grados.
Un análisis adicional también mostró que cuando los participantes habían establecido objetivos específicos para abordar áreas en los comentarios de su 360 , era mucho más probable que sus comentarios mostraran una mejora significativa el año siguiente que cuando no se establecieron los objetivos. Este hallazgo agregó un peso adicional a la teoría de que establecer metas es clave para mejorar.
La investigación arrojó algunas ideas interesantes adicionales:
· El 92% de los que respondieron positivamente a "Recibí entrenamiento suficiente" respondieron positivamente a "En general, creo que el proceso 360 es efectivo".
· El 87% de los que establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· El 94% de los que recibieron entrenamiento y establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· A la inversa, solo el 34% de los que no recibieron entrenamiento suficiente consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· Menos del 40% de los que no establecieron las metas se basaron en sus comentarios del 360.
Una nota interesante: a pesar de lo que claramente observamos en estos estudios, encontramos que menos de la mitad de las organizaciones que usan comentarios de 360 grados hoy hacen hincapié en el entrenamiento y el establecimiento de objetivos como parte del proceso. Estos estudios dejan pocas dudas sobre la importancia del coaching y el establecimiento de objetivos para hacer que el proceso 360 sea más efectivo, y parecen indicar que una gran cantidad de organizaciones que realizan evaluaciones 360 podrían mejorar drásticamente el desempeño de sus inversiones.
Entonces, ¿quiere asegurarse de que su proceso de retroalimentación sea efectivo? Añada la fijación de objetivos y el entrenamiento. La investigación parece indicar claramente que estos dos factores marcan la diferencia entre el 34% que siente que la retroalimentación de varios evaluadores fue útil, y el 94% dijo que el proceso fue efectivo.
Si desea usar herramientas de vanguardia y costo efectivas con herramientas de evaluación de 360 grados , solo contáctenos en CORE, tenemos las herramientas que sus líderes y su negocio necesita para seguir creciendo.
Utilice los datos de evaluación para alinear el talento con la estrategia empresarial y evite las consecuencias no deseadas a la hora de tomar decisiones sin bases.
¿Existe tal cosa como el candidato perfecto para el trabajo perfecto? Cada posición tiene sus requisitos particulares, pero la mayoría de las organizaciones quieren personas brillantes que puedan adaptarse a una serie de funciones. La presión para encontrar los mejores talentos está haciendo que el proceso de reclutamiento tome más tiempo y cueste más. Pero hay poca evidencia de que las contrataciones resultantes sean de mejor calidad.
¿Qué puede hacer Recursos Humanos? Un buen punto de partida es observar los datos y las métricas de una empresa y de los programas de talento en general. ¿Todos los esfuerzos de reclutamiento y Recursos Humanos son complementarios y trabajan juntos? Si las empresas son honestas, muchas de ellas no siempre van en la misma dirección.
“No contamos con procesos consistentes de evaluación, selección y desarrollo en toda la empresa, lo que puede llevar a decisiones deficientes”. - Vicepresidente de Gestión de Talento de una Firma de Servicios Financieros.
A lo largo de su trabajo con organizaciones líderes durante más de cuatro décadas, SHL ha identificado cinco pasos claros para utilizar las evaluaciones de talento para garantizar que las personas correctas estén en los roles correctos:
Las estrategias de talento exitosas deben basarse en objetivos comerciales reales, lo que hace que hablar con todas las áreas de una organización sea esencial. Va mucho más allá de Recursos Humanos. Así que establezca contactos con otras disciplinas comerciales para identificar las métricas que realmente miden el desempeño de un empleado. La medición es importante: hacer comparaciones a lo largo del tiempo y establecer objetivos definibles. Por ejemplo, con el objetivo de reducir el desgaste de los empleados en un porcentaje establecido en una función, división o mercado en particular, es más probable que produzca un retorno de la inversión que una aspiración general para mejorar la retención. Del mismo modo, las organizaciones deben definir los resultados que desean obtener de los programas de evaluación y aplicar ingeniería inversa al proceso para capturar, agregar y medir datos de talento relevantes.
Considere un rol específico, luego haga tres preguntas claves: · ¿Qué aspecto tiene un buen desempeño? Una empresa debe poder definir los atributos o ADN de alto desempeño, comunicando a los empleados las cualidades que considera indicadores de éxito. Ya sea que su empresa defina un alto desempeño mediante un marco de competencias, un modelo de liderazgo o una descripción de puesto, la evaluación debe estar actualizada, ser comprensible y estar alineada con la estrategia general de la organización.
Las evaluaciones de talento tradicionales requieren Recursos Humanos para interpretar los resultados de las pruebas y los perfiles de personalidad. Este enfoque ha evolucionado y ha permitido a los contratistas personalizar las evaluaciones para trabajos específicos, con resultados precisos, plazos de entrega más rápidos y empleados que encajan mejor. Aprovechar los datos de esta manera puede proporcionar una imagen a lo largo del tiempo del desempeño genuino de las nuevas contrataciones y el personal existente. Esto resalta áreas de desarrollo, así como también ayuda en la planificación futura de contrataciones y sucesiones.
Los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo están de acuerdo en que el análisis del talento es valioso, sin embargo, solo un tercio de los encuestados en nuestra encuesta lo calificaron como una de las principales prioridades en 2018. Sabemos que el análisis es tan bueno como la información suministrada y menos de 77 % de empresas alimentan datos de evaluación objetiva. Estos resultados indican una sorprendente falta de claridad sobre el rol actual y / o el potencial de big data y análisis en la gestión del talento.
Los análisis deben estar integrados en la evaluación del talento desde el principio. Esto significa almacenar los resultados de la evaluación y estandarizar las métricas, lo que permite el análisis de toda la empresa. Los datos deben recopilarse de diversas fuentes, incluidos la gestión del desempeño y los sistemas HRIS, así como información externa sobre el mercado laboral.
Llenar los trabajos lleva más tiempo y cuesta más dinero, por lo que no es de extrañar que las empresas estén ansiosas por acelerar la contratación. Pero nadie quiere comprometer la calidad y el rigor. La tecnología de Recursos Humanos puede ayudar al integrar los procesos de evaluación en el sistema de gestión del talento para automatizar las tareas de rutina. Las estimaciones sugieren que esto puede reducir el tiempo necesario para realizar una contratación hasta en un 50%.
Una comprensión profunda de la personalidad y las preferencias de los empleados en el lugar de trabajo puede mejorar dramáticamente el desempeño del personal e impulsar el crecimiento del negocio.
La frase: "El conocimiento es poder" puede estar sobreutilizada, pero nunca es más cierta que cuando se aplica al mundo de la gestión del talento. Información sobre el talento: los datos recopilados a través de evaluaciones sobre el estilo de trabajo, las preferencias, la aptitud y el desempeño general de las personas pueden aumentar las ventas, mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos. Y cuanto más alineada esté la estrategia de Recursos Humanos de una organización con su estrategia corporativa, mayores serán los beneficios.
Hay muchos ejemplos de la vida real que demuestran que las evaluaciones son realmente efectivas. SHL trabajó con un importante proveedor de servicios públicos que necesitaba entregar el mismo nivel de servicio por menos dinero, mientras que evitaba despedir a una gran cantidad de personal. No es un problema poco frecuente. La organización recurrió a las evaluaciones de talento para comprender más sobre su fuerza laboral. Como resultado, a los empleados se les dió la oportunidad de pasar a los roles a los que estaban mejor preparados. Durante los siguientes tres años, se ahorraron $ 162 millones, se incrementó la satisfacción del cliente y se perdieron menos empleos.
Muchas empresas afirman que la función de Recursos Humanos es esencial para su estrategia comercial y hemos visto que el uso de datos de talento puede ofrecer beneficios tangibles. Sin embargo, muchas organizaciones todavía no usan la evaluación de manera efectiva. Teniendo en cuenta la importancia de estas medidas, es sorprendente la forma esporádica en que se aplican.
Tomar otro cliché y darle la vuelta: "La ignorancia no es felicidad". De acuerdo con nuestro último Informe de Tendencias de Evaluación Global, la mitad de los gerentes de contratación dicen que carecen de la información correcta para tomar decisiones de gente con las capacidades correctas para un puesto. Además, solo el 46% captura cualquier métrica o información para mostrar el valor de los programas de talento. Esto significa que una proporción significativa de los departamentos de Recursos Humanos están operando en la oscuridad cuando se trata de su gente. Sin embargo, hay muchas formas en que Recursos Humanos puede almacenar y recopilar datos valiosos y luego usar los resultados para mejorar el desempeño de su organización.
Los equipos de Recursos Humanos de Telecom Italia (TIM) y Microsoft demuestran el valor de obtener una visión objetiva de las habilidades y el potencial de los candidatos a puestos de trabajo, así como el éxito de las revisiones de desempeño de los empleados.
El equipo de Recursos Humanos de TIM recopila métricas de talento y puede trazar una línea clara entre esta información y la productividad mejorada. El personal de ventas que obtiene un alto puntaje en las evaluaciones tiene dos veces más probabilidades de alcanzar el 150% o más de su objetivo de ventas original. Aún más, este personal de ventas tiene cinco veces más probabilidades de vender servicios adicionales a clientes además de las propuestas estándar y un 59% más de probabilidades de adquirir nuevos clientes de los competidores.
Mientras tanto, en Microsoft, las métricas se han utilizado para acelerar la contratación de talentos de alta calidad. El proceso promedio de tiempo para contratar se ha reducido de 30 a 25 días, lo que aumenta la productividad del equipo de reclutamiento y minimiza el riesgo de que los principales candidatos acepten ofertas de trabajo rivales.
El uso de datos de Recursos Humanos para proporcionar este tipo de información permite a las organizaciones predecir qué tan exitoso será un empleado en un rol. Esto se traduce en mejores estrategias de contratación y un mejor rendimiento de seguimiento en el tiempo. También evita lo que todos temen: hacer una mala contratación, que es costoso y requiere mucho tiempo.
La medición precisa de las capacidades y el potencial de la fuerza laboral no es una fantasía de la industria de Recursos Humanos. Puede reforzar las estrategias de talento y ofrecer un retorno tangible de la inversión. El uso de la evaluación con las tecnologías de Recursos Humanos existentes brinda a las empresas una forma de alinear su talento de manera más efectiva, con datos objetivos sobre las personas que informan las decisiones importantes. Más jefes se están dando cuenta de que el conocimiento realmente es poder, más temprano que tarde.
Contáctenos, podemos ayudarle a como medir el talento de sus empleados de la forma mas efectiva y ágil con resultados tangibles para su negocio, en CORE tenemos el expertise y las herramientas para estos con nuestro partnership con SHL.
Necesitamos identificar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. ¿Mito o realidad?
Hemos escuchado muchas conversaciones recientemente sobre la digitalización y los líderes del futuro. El alcance de la digitalización actual y su impacto son incomparables. Según una encuesta reciente, el 87% de los ejecutivos de negocios están de acuerdo en que la digitalización es una prioridad para su empresa. Y esperan que su impacto crezca: el 67% de esos mismos ejecutivos creen que sus organizaciones deben ser mucho más digitalizadas para seguir siendo competitivas.
El proceso de pasar a estrategias, productos y servicios de negocios digitales altera cómo funcionan las organizaciones, cómo se realiza el trabajo y los contextos en los que los empleados hacen su trabajo. Para tener éxito, estas organizaciones deben atraer, contratar, desarrollar y retener el talento que necesitan para cumplir sus objetivos estratégicos.
En su búsqueda por asegurar el talento “correcto” para esta era digital, muchas organizaciones están comenzando con su talento más crítico, los empleados con el mayor potencial para guiarlos hacia el futuro. Desafortunadamente, su estrategia de alto potencial ("HIPO") podría basarse en algunos supuestos falsos.
Así es como funciona este mito: necesitamos identificar y desarrollar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. Dada la incertidumbre de los futuros roles de liderazgo, necesitamos HIPO’s que sean ágiles, que posean habilidades únicas "digitales" y que puedan desempeñarse en cualquier rol de liderazgo.
Una mirada más cercana a la realidad no apoya este argumento. Veamos esto a través de la lente del modelo de alto potencial de SHL en tres partes que define los HIPO’s exitosos por su capacidad, aspiración y compromiso.
Prescindimos de la idea de que la agilidad es la capacidad clave para desbloquear el desempeño del talento digital. Esto se aplica a los líderes también. Las competencias básicas de los líderes exitosos no han cambiado fundamentalmente. Más importante es su efectividad en la aplicación de las competencias existentes a nuevos contextos digitales, especialmente las competencias como la creatividad y la innovación, el pensamiento crítico, la colaboración y la iniciativa.
¿Qué pasa con la aspiración y el compromiso? ¿La digitalización cambia su importancia o cómo funcionan? En realidad, no. La investigación de SHL encuentra que, sin importar el entorno de trabajo o el contexto, los HIPO’s más exitosos demuestran la misma aspiración y compromiso para desempeñarse en futuros roles de liderazgo.
Lo que debería cambiar es cómo su organización prepara a sus futuros líderes. Con mayor incertidumbre, el desarrollo HIPO’s se convierte en un viaje que se realiza paso a paso. Las organizaciones deben mirar hacia el próximo rol de cada HIPO, enfocarse en definir los desafíos específicos del contexto digital asociado con ese rol, y luego proporcionar experiencias de desarrollo que mejoren su preparación para esos desafíos.
En pocas palabras, para garantizar que sus empleados con un alto potencial estén bien preparados para convertirse en los líderes digitales del futuro, transforme la forma en que los desarrolla, no la forma en que los define. Si su empresa necesita información sobre el manejo de una estrategia o plan para manejo de HYPO’s en CORE contamos con la experiencia y herramientas para ayudarle. Contáctenos y sabrá como.
A medida que avancemos en este año, implementar sistemas para cumplir su misión de contratar, retener y desarrollar a las mejores personas será más importante que nunca.
Al final de este post, sabrás:
Las competencias ayudan a los profesionales de recursos humanos a lograr esa misión porque le permiten ser proactivos y estar en control al darles a sus gerentes las herramientas que necesitan para crear equipos de alto desemepeño y medir la efectividad de los empleados.
Al hacer un balance de cómo nuestros clientes están usando las competencias para modernizar sus programas de recursos humanos durante el último año, tenemos cinco tendencias claves que debemos tener en cuenta para 2019.
En un estudio reciente realizado por Brandon Hall Group, el 34% de los encuestados informaron que la falta de automatización era el mayor obstáculo para la gestión de competencias (Brandon Hall Group, Estudio de planificación y gestión de competencias, 2017). El software ha existido durante mucho tiempo para ayudar a los profesionales de recursos humanos a administrar las competencias, pero no ha habido mucho disponible para permitir que los gerentes y empleados tengan acceso a ellas. Cada vez hay más herramientas disponibles, como CompetencyCore, que crean una interacción entre los gerentes y los empleados en torno a las competencias. Ya sea que se trate de entrevistas basadas en competencias con solo hacer clic en un botón, o de trayectorias profesionales impulsadas por los empleados que muestren a las personas cómo se comparan con los requisitos de competencias de los puestos, ahora tenemos formas de usar las competencias como nunca antes.
Las competencias fueron consideradas durante mucho tiempo como una herramienta estratégica de gestión de recursos humanos reservada para grandes empresas con grandes recursos. Pero a medida que las soluciones de tecnología escalable se vuelven más disponibles y los profesionales de recursos humanos en organizaciones más pequeñas buscan formas más sofisticadas de administrar personas, más y más empresas medianas recurren a competencias para agregar el elemento estratégico que falta en sus programas.
Para eliminar una barrera importante para la implementación exitosa de la competencia que a menudo vemos con nuestros clientes medianos, recientemente lanzamos nuestra solución impulsada por la IA que se encarga de identificar las competencias necesarias para cada trabajo.
Nuestra IA toca más de 30 millones de puntos de datos para analizar los requisitos de habilidades y competencias que los empleadores solicitan cuando contratan empleados para entregar más de 500 descripciones de puestos de forma inmediata. Las herramientas de administración fáciles de usar le permiten concentrar sus valiosos recursos en la personalización del contenido para el contexto de su organización, en lugar de buscar en Internet descripciones de trabajo gratuitas de calidad cuestionable.
Las descripciones típicas de trabajo describen lo que se espera que haga un empleado. Por lo general, se basa en tareas y describe las responsabilidades y responsabilidades de un rol o cargo en particular. Las competencias mejoran eso al describir cómo un empleado puede hacer su trabajo y proporciona señales de comportamiento para describir el desempeño exitoso.
Haga que sus descripciones de trabajo cobren vida mediante la incorporación de competencias y conviértalas en herramientas utilizables para guiar el desempeño de los empleados y la discusión sobre el desarrollo.
El proceso de entrevista es uno de esos procesos de recursos humanos a menudo cargados de sesgos e inconsistencias. Una forma sencilla de mejorar la forma en que los gerentes de contratación evalúan a los candidatos durante una entrevista es utilizar preguntas basadas en competencias vinculadas a los requisitos específicos del trabajo. La introducción de un proceso de entrevista estructurado a su organización que aprovecha las competencias, no solo lo ayuda a crear una fuerza laboral más diversa, sino que también garantiza que todos los candidatos se midan con los mismos criterios medibles.
Muchas organizaciones siguen usando competencias que no tienen ninguna progresión incorporada. Muchos profesionales de recursos humanos asumen que las competencias de niveles múltiples son más complicadas de usar. De hecho, lo opuesto es verdad.
Por ejemplo, en lugar de aplicar tres competencias de un solo nivel a tres trabajos diferentes, puede asignar diferentes niveles de la misma competencia. Este enfoque le permite optimizar la cantidad de competencias con las que trabaja, al mismo tiempo que obtiene la profundidad y la flexibilidad que necesita.
Las competencias de varios niveles proporcionan mayor detalle, continuidad y simplicidad que las competencias de un solo nivel, y estas mejoras hacen que las competencias sean más prácticas y más versátiles en el lugar de trabajo. Los empleados pueden ver cómo se expresan las mismas competencias en diferentes niveles de competencias para otros trabajos, las competencias de múltiples niveles les ayudan a explorar su potencial y trabajar hacia una progresión profesional lateral o ascendente.