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Los profesionales de Recursos Humanos pueden utilizar muchos métodos para evaluar los problemas que los podrían estar deteniendo. Es altamente recomendado que los profesionales de Recursos Humanos se mantengan al tanto de la moral de su trabajo a través de evaluaciones destinadas a tomar el “pulso” (una evaluación de los empleados para calibrar y evaluar mejor la satisfacción, productividad y actitud en general). De igual manera deberían solicitar la orientación de otros profesionales de Recursos Humanos y empleados que han sido encuestados sobre sus experiencias tanto positivas como negativas. Estas estadísticas proveen un excelente punto de partida para mejorar los procesos de Recursos Humanos y funcionan como un apoyo estadístico para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a tomar la decisión de adquirir un Software de RRHH en este año.
Empiece el nuevo año de manera confiada con las estadísticas de Recursos Humanos que necesita para iniciar el cambio en la empresa donde labora. Esta lista de Recursos Humanos proporciona información sobre las siguientes categorías:
Estas estadísticas proporcionan a los profesionales de Recursos Humanos una visión de las mejores y peores maneras de reclutar, contratar y desarrollar el mejor talento. Cuando se utiliza en combinación con un software de Recursos Humanos, los profesionales de esta área están seguros de mejorar todos los procesos relacionados con las personas. El negocio de crear soluciones de RRHH está en auge, y los profesionales de Recursos Humanos pueden acceder a cualquier solución que necesiten para superar los obstáculos relacionados con el personal, desde la contratación hasta la retención.
Las empresas son conscientes de la importancia de contratar al candidato adecuado. Con el objetivo de ganar precisión en la búsqueda, los procesos de selección se van sofisticando, en especial, cuando se trata de cubrir puestos estratégicos para la empresa.
En este contexto, las entrevistas por competencias están ganando popularidad, ya que permiten un conocimiento más profundo del candidato, al mismo tiempo que se formulan preguntas propias de una entrevista convencional.
Saber cómo responder a estas preguntas puede resultar desafiante. Sin embargo, ofrece la oportunidad al profesional de profundizar en sus logros y fortalezas, y de poner en práctica sus habilidades y destrezas durante la entrevista.
A continuación cinco consejos que te ayudarán a conseguir el puesto de trabajo que deseas:
Como en cualquier otra modalidad de entrevista, la preparación es clave. Analiza la descripción del puesto para el que vas a ser entrevistado/a (habilidades o conocimientos requeridos) y busca similitudes entre la posición ofrecida y tu carrera profesional. Ya sea respecto a objetivos, logros e incluso en relación a empleados de la compañía con los cuales hayas podido trabajar con anterioridad o simplemente estar entre tus amistades.
El entrevistador busca que compartas ejemplos concretos de tu experiencia profesional y que relaciones las destrezas adquiridas con el puesto vacante.
Tómate tu tiempo para recordar de qué forma has alcanzado logros durante tu trayectoria profesional e identifica aquellas ocasiones en las que has demostrado contar con las competencias necesarias para la posición.
Practica tus respuestas para poder exponer tus logros de manera convincente y real cuando llegue el momento de la entrevista. Deberás expresarlas con fluidez, detalle y una estructura lógica. Todo ejemplo, proceso, problema u objetivo que expongas jugará a tu favor y proporcionará solidez a tu discurso. Además, existen ciertas habilidades profesionales (gestión de equipos, gestión del tiempo, capacidad multitarea) muy demandadas en la actualidad. Ser capaz de buscar el momento idóneo para demostrar estas aptitudes, te dará una ventaja competitiva con respecto al resto de candidatos.
Aprende a interpretar las señales enviadas por tu entrevistador. Atender a su lenguaje verbal o a sus preguntas más reiteradas te ayudará a saber qué tipo de ejemplos le interesa que expongas. El candidato más preparado adaptará su discurso a lo que la empresa busca, demostrará su capacidad de influencia. En este sentido, será clave identificar el nivel de formalidad requerido por el entrevistador para conseguir que la conversación sea dinámica y fluida.
Acertarás con tus respuestas si te haces una idea previa de las preguntas que se te van a realizar. Existen tres preguntas recurrentes en una entrevista por competencias:
Una parte vital de la entrevista por competencias consiste en promocionar tus habilidades, pero no te interesa encontrar un trabajo a base de mentiras o medias verdades. Los profesionales de selección saben cuando un candidato está intentando encajar en el rol de manera forzada, o contestar de manera correcta en lugar de una manera genuina.
Permite al entrevistador conocerte, comparte con él tus experiencias y habilidades. Las empresas no quieren respuestas modelo, desean recibir información veraz y convincente, y expresada desde tus vivencias y realidades.
Para informarte sobre nuevas oportunidades profesionales, y/o mantener una entrevista con nuestro equipo de consultores especializados, escribe un correo electrónico a profile@corebfr.com.
Tener el mejor candidato con evidencias reales y comprobadas de desempeño es un reto para las áreas de gestión humana de las empresas, en el que deben lograr involucrar varios actores en un mismo proceso.
Hacer entrevistas por competencias es todo un reto para las empresas, porque significa tener una cultura homogénea en la cual los entrevistadores tengan claro el modelo y lo repliquen con una metodología unificada, la cual garantiza que hay un comité que se reúne al final del proceso y realmente escogen el mejor candidato, no el recomendado o el que le cae bien a un jefe.
Cuántas veces los candidatos que pasan por las organizaciones aspirando a un cargo, reciben tres o cuatro veces la misma pregunta de diversos entrevistadores a lo largo del proceso, por ejemplo, sobre la familia y/o, por qué están participando y/o, una pregunta teórica o hipotética de: ¿Usted qué haría si...?, las cuales para nada dan evidencia de las situaciones reales que enfrentó el candidato, ni qué hizo en la situación específica, cómo lo resolvió y cuál fue el resultado final de esa situación en particular, es decir, no se recolecta evidencias de las competencias y el desempeño.
Gestión Humana debe liderar y programar un plan con un proceso, en el que cada entrevistador tenga claras las competencias que va a evaluar y hagan un acuerdo para realizar las preguntas con el fin de no repetir. Esto lo evidencié cuando estaba facilitando un taller para un grupo de ejecutivos de entrevista por competencias y varios de los participantes se dieron cuenta de que preguntaban lo mismo y no tenían un propósito claro de para qué servía lo que estaban preguntando, también encontraron de suma importancia tomarse el tiempo para leer a profundidad la hoja de vida del candidato, con el fin de validar la información durante la entrevista y no hacer preguntas que ya están escritas en la hoja, como: ¿dónde estudiaste?.
Así entonces si se va a preguntar por ejemplo sobre la composición familiar lo puede hacer Gestión Humana y, en el comité final de selección, explicar a los entrevistadores acerca de este tema particular. Al jefe se le debe pedir que haga una entrevista profunda sobre las competencias técnicas y lo deje debidamente documentado, debido a que si existe un problema con el candidato más adelante, no recaiga únicamente la responsabilidad en el área de Gestión Humana, sino que se pueda evaluar con las observaciones realizadas y poder preguntarse, ¿qué pasó?, aprender del error y tenerlo en cuenta en el próximo proceso.
Realizar un ranking de los candidatos finalistas es importante para tener una visión global que garantice que se tuvieron en cuenta de manera equilibrada aspectos como: los estudios, experiencia, competencias técnicas y comportamentales con evidencias comprobadas, personalidad, compatibilidad motivacional con la cultura a la cual estaría ingresando. Esto al final asegura que se haga un proceso claro y transparente en el cual los candidatos sienten un interés genuino de los entrevistadores y realmente la compañía está garantizando que ingresa el mejor talento, debido a que tienen un proceso sistemático de selección por competencias.
Revisando materiales sobre Competencias encontré esta entrevista que le realizarán a la experta Marta Alles cuando estuvo como ponente en la Conferencia Anual de RRHH en el año 2014, en Chile y se refiere al escenario que experimentan los departamentos de RRHH junto con sus líderes.
Mis estudiantes de maestría saben cuanto me identifico y presento temas como estos, donde RRHH definitivamente necesita cambiar su rol hacia un rol de negocio.
A continuación me permito transcribir su palabras como una manera de tratar, en alguna medida, de seguir levantando conciencia sobre un cambio real y profundo que necesitan nuestras empresas.
-Cada vez tiene más protagonismo el área de RRHH, que ya pasó únicamente de pagar sueldos a desarrollar la carrera de sus trabajadores.
“Lo tengo publicado en un libro, donde refiero sobre la evolución del área de RRHH y del profesional, que son temas que fueron de la mano. En la década del 60, el gerente de RRHH era el gerente de personal, no profesional, que pagaba nóminas y cuidaba que se cumplieran las políticas y leyes. Luego, en los 70, viene el tema de la guerrilla y todo lo que sucedió en el ámbito político, económico y social para Latinoamérica, con los secuestros y todo, y ahí pasó a ser un gerente de RRHH más preocupado por la seguridad y los asuntos industriales y gremiales. Y en los 90 a 2000 apareció esta visión actual de los RRHH con cambios. Es de los 90 para acá el cambio gradual, con un profesional de esta área de RRHH con estudios universitarios en Administración de RRHH y enfocado en estrategia de negocios y desarrollo de la gente.”
-¿El cambio sólo lo adoptan las grandes compañías?
“La muy pequeña en general no, porque no tiene un área de RRHH, pero de mediana-pequeña para arriba algo tienen, quizás no una gerencia, pero sí un analista respondiendo al gerente general. Es decir, no es sólo de las grandes empresas. Existe una idea equivocada sobre que estos temas son de las multinacionales, y no lo es así. La experiencia es que grandes grupos de capitales locales de los distintos países de América Latina tiene desarrollos muy interesantes, y en algunos casos mejores que la empresa americana clásica. Son buenas prácticas de RRHH: implementan modelos de competencias y desarrollo de personas, están a la avanzada en materia de RRHH y las demás están siguiendo estos modelos que en alguna medida vienen ayudando a la pequeña empresa también.”
-¿Cuáles son las competencias de las personas a cargo?
“Quizá antes no se planteaba el tema de competencias, sino los resultados, y ahora se mira otro enfoque, porque si se quiere alcanzar la visión dentro de 10 años próximos desde ahora hay que tener ciertas características. Eso implica también al profesional de RRHH. Y no es que este profesional tenga otras competencias, sino que posee las que la empresa requiere. Así aparecen conceptos muy interesantes que no se hablaban antes, como el de credibilidad técnica: el cual refiere saber lo suficiente y adecuado para que todos los demás le vayan a consultar. Esto va marcando la diferencia en este contexto actual.”
-¿Cuáles son las posibilidades y limitaciones del área de RRHH?
“Creo que se puede llegar a mucho en la medida que tome la dirección correcta. Muchas veces el área de RRHH se queja que le cortan el presupuesto, que no llega a participar en proyectos de negocio y que no lo llaman cuando hay que tomar una decisión importante. En esos casos lo que hay que ver es qué están haciendo en RRHH. Porque puede tener un nombre moderno, como Gerencia de Capital Humano, pero se está haciendo lo mismo que se hace desde 30 años. Entonces, muchas veces cuando el área de RRHH se queja que no puede hacer todo lo que quiere, se debe evaluar qué está haciendo. A veces el número uno de la empresa no da presupuesto para RRHH, porque nadie le ha explicado para qué sirve esta área de verdad. Entonces RRHH puede hacer mucho mientras haga lo correcto.”
“El número uno de la empresa dará presupuesto según sienta y sepa para qué le sirve a él, pero no porque sea un señor egoísta sino porque vive en la realidad. Si le llevan un proyecto de RRHH, como he visto en casos concretos, y se trata de la felicidad de los empleados, por así decirlo, cosa que no tiene que ver con nada, le van a decir que no. Pero si el número uno entiende que lo que hace RRHH puede llegar a alcanzar la visión y la estrategia, empieza a mirar de otra manera. El punto está en qué se hace y en qué dirección se trabaja. Hay que hablarle en su lenguaje. Porque si se le habla en jerga de RRHH, en términos de psicología, él no me escuchará. Pero si le hablo de los temas que a él le preocupan, ahí me escuchará.
-¿Cómo considera todo lo relacionado con engagement y la gestión de la felicidad?
“Me parece que son niñerías, las empresas como en la vida están para lograr los objetivos. Como ejemplo de vida, si soy mamá de niños, tengo que darles comida sana, cuidar la salud y dar educación. Luego me preocuparé de comprarle un juguete. Si sólo me preocupo de darle el juguete y nada de educación, salud y comida sana, no estoy haciendo bien. En la empresa es igual, si no cubro lo básico, si no tengo los subsistemas de RRHH desarrollados en función de la estrategia, qué sentido tiene todo el resto.”
-Es decir que una vez tengan todo esto desarrollado las empresas podrían incursionar en esos temas motivacionales
“No, porque no son motivacionales, son temas de esparcimiento, y la empresa no está para divertir a la gente sino que para alcanzar la visión y estrategia. No es el rol de la organización. “
-¿Qué clase de iniciativas se podrían hacer para generar compromiso y motivación?
“Las personas deben entrar en los puestos para lo que tienen experiencia, competencias y motivación para llevarlos adelante. Eso debe hacer la organización y RRHH. Cuando la persona hace lo que le gusta y sabe hacerlo, se siente bien. Si tengo un hijo que me llama y me dice que para el domingo le cocine un plato que yo sé hacer y es mi especialidad, me sentiré gratificada porque él me reconoce que soy una experta en eso. El escenario dos es que me llame mi otro hijo para pedirme que haga un plato que es especialidad de su señora, en lo cual no me manejo. Me sentiré confundida y no valorada. Eso pasa en las empresas. Las personas esperan que las asignen a cargos para el cual tengan conocimientos, motivación y estén de acuerdo con su proyecto personal. Es así de sencillo y así de difícil, porque habitualmente se hace mal.”
-¿Cómo se están llevando a cabo los procesos de reclutamiento entonces?
“En realidad pueden estar bien o mal hecho, es difícil hacerlo porque es complicado encontrar gente en el mercado, pero no es complicado hacer la tarea. Si uno es experto, si sabe hacer reclutamiento y selección bien hecho, con todo el entorno nuevo, habrá un buen resultado. Están los que lo hacen bien y quienes no lo hacen certeramente. “
-Sobre tener a gente que no está contenta con lo que hace o no posee las competencias, ¿por qué se produce esto?
“Son prácticas profesionales limitadas, muchas veces falta el manejo experto, el de RRHH no sabe qué hacer o lo hace de manera inadecuada simplemente. Es una acción combinada, de los jefes y directivos, no es de uno solo. Pero lo de las buenas prácticas es sencillo y difícil a la vez, porque las buenas práctica son buenas para la organización, los jefes, lo colegas, para el cliente externo e interno, pero ahí uno se pregunta por qué no se hace bien. “
-Al área de RRHH cada vez más ingresa todo tipo de profesionales, con variadas formaciones, como ingenieros, psicólogos, administradores y hasta antropólogos... ¿qué formación debería de tener entonces el gerente de esta área?
“Creo que hay que tener claro que Recursos Humano es una disciplina que está dentro de las Ciencias de la Administración, y el profesional a cargo debería estar dentro de esta área. Pero no es un tema de psicólogos, porque se necesita conocer de Administración. “
-¿Cómo ir desarrollando el departamento de RRHH de forma óptima?
“Hay que tener claro qué debe hacer el CEO y el gerente del área, porque cada uno debe hacer algo en sus diferentes roles. El CEO debe tener claro las características de las personas de su organización para alcanzar las metas, debe trabajar de cara al futuro. Luego, el CEO debe asegurarse que tiene un gerente de RRHH que tiene el perfil para eso, que entiende la estrategia, a las personas y el desarrollo, y tiene un experto en el manejo. Luego le debe dar un lugar en la mesa de decisión y entonces fijar indicadores para medir su gestión. El gerente de RRHH debe entender el negocio y la estrategia, junto con lo que hace falta para alcanzar la estrategia. Es un trabajo profesional. A su vez, a nivel individual, se debería evaluar como el proyecto personal tiene relación con esto.”