Necesitamos identificar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. ¿Mito o realidad?

Hemos escuchado muchas conversaciones recientemente sobre la digitalización y los líderes del futuro. El alcance de la digitalización actual y su impacto son incomparables. Según una encuesta reciente, el 87% de los ejecutivos de negocios están de acuerdo en que la digitalización es una prioridad para su empresa. Y esperan que su impacto crezca: el 67% de esos mismos ejecutivos creen que sus organizaciones deben ser mucho más digitalizadas para seguir siendo competitivas.

El proceso de pasar a estrategias, productos y servicios de negocios digitales altera cómo funcionan las organizaciones, cómo se realiza el trabajo y los contextos en los que los empleados hacen su trabajo. Para tener éxito, estas organizaciones deben atraer, contratar, desarrollar y retener el talento que necesitan para cumplir sus objetivos estratégicos.

En su búsqueda por asegurar el talento “correcto” para esta era digital, muchas organizaciones están comenzando con su talento más crítico, los empleados con el mayor potencial para guiarlos hacia el futuro. Desafortunadamente, su estrategia de alto potencial ("HIPO") podría basarse en algunos supuestos falsos.

Así es como funciona este mito: necesitamos identificar y desarrollar un tipo diferente de HIPO porque la digitalización requiere un tipo diferente de líder. Dada la incertidumbre de los futuros roles de liderazgo, necesitamos HIPO’s que sean ágiles, que posean habilidades únicas "digitales" y que puedan desempeñarse en cualquier rol de liderazgo.

Una mirada más cercana a la realidad no apoya este argumento. Veamos esto a través de la lente del modelo de alto potencial de SHL en tres partes que define los HIPO’s exitosos por su capacidad, aspiración y compromiso.

Prescindimos de la idea de que la agilidad es la capacidad clave para desbloquear el desempeño del talento digital. Esto se aplica a los líderes también. Las competencias básicas de los líderes exitosos no han cambiado fundamentalmente. Más importante es su efectividad en la aplicación de las competencias existentes a nuevos contextos digitales, especialmente las competencias como la creatividad y la innovación, el pensamiento crítico, la colaboración y la iniciativa.

¿Qué pasa con la aspiración y el compromiso? ¿La digitalización cambia su importancia o cómo funcionan? En realidad, no. La investigación de SHL encuentra que, sin importar el entorno de trabajo o el contexto, los HIPO’s más exitosos demuestran la misma aspiración y compromiso para desempeñarse en futuros roles de liderazgo.

Lo que debería cambiar es cómo su organización prepara a sus futuros líderes. Con mayor incertidumbre, el desarrollo HIPO’s se convierte en un viaje que se realiza paso a paso. Las organizaciones deben mirar hacia el próximo rol de cada HIPO, enfocarse en definir los desafíos específicos del contexto digital asociado con ese rol, y luego proporcionar experiencias de desarrollo que mejoren su preparación para esos desafíos.

En pocas palabras, para garantizar que sus empleados con un alto potencial estén bien preparados para convertirse en los líderes digitales del futuro, transforme la forma en que los desarrolla, no la forma en que los define. Si su empresa necesita información sobre el manejo de una estrategia o plan para manejo de HYPO’s en CORE contamos con la experiencia y herramientas para ayudarle. Contáctenos y sabrá como.