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Ken Lahti explica cómo las organizaciones pueden duplicar su grupo de candidatos de liderazgo y mejorar drásticamente el éxito del líder en el puesto.
Este ha sido uno de los temas principales de la Conferencia y Exposición de Tecnología de RR.HH. de este año en Las Vegas, desde donde escribo este artículo. El evento es tan monumental como siempre, con abundantes tecnologías innovadoras en exhibición para ayudar a RRHH a construir y administrar su futura fuerza laboral. Pero algunos problemas, como la diversidad de género en la tecnología y el liderazgo, todavía son un trabajo en progreso.
Las mujeres pueden constituir la mitad de la población, pero la mayoría de las empresas informan que cada vez es más difícil encontrar candidatas calificadas para puestos de liderazgo.
A medida que las organizaciones se enfrentan a entornos cada vez más complejos e inciertos, necesitan encontrar líderes con la combinación adecuada de habilidades y experiencias para asumir nuevos desafíos. Ya sean profesionales experimentados o aspirantes a líderes de carrera temprana que estén listos para asumir una mayor responsabilidad, es fundamental identificar a los líderes adecuados para los desafíos específicos que enfrenta el equipo, la función o la organización.
En la investigación reciente de SHL, identificamos los 27 desafíos que hacen o deshacen a los líderes. Curiosamente, encontramos que las mujeres tienen más probabilidades de tener éxito en la mayoría de estos contextos comerciales. De hecho, es mucho más probable que las mujeres superen a los hombres en 21 de los 27 desafíos. El gráfico ilustra las grandes ventajas para las mujeres en cuatro de estos desafíos: liderar equipos geográficamente dispersos, transformar una cultura de alto conflicto, cumplir con altos niveles de incertidumbre, generar altos márgenes de ganancia y operar con grandes limitaciones de recursos.
Las mujeres tienden a tener ventaja en soluciones de liderazgo específicas para desafíos. Sin embargo, a pesar de la urgencia de encontrar candidatos fuertes, las mujeres todavía están subrepresentadas en todos los niveles de liderazgo. Es más, las empresas tienden a pagar a las mujeres menos que a los hombres.
La realidad es que las decisiones sobre liderazgo (reclutamiento y preparación) a menudo se toman sin datos objetivos. Esto significa que las decisiones sobre a quién contratar y promover a menudo no tienen en cuenta los factores que realmente determinan el éxito de un líder en el puesto ... y pueden introducir sesgos tanto inconscientes como sistémicos.
Las organizaciones invierten grandes cantidades de dinero en la evaluación y selección de los candidatos adecuados para los puestos, desde el personal de primera línea por teléfono hasta el personal de ventas. Y, sin embargo, a menudo no aplican el mismo rigor, datos y objetividad a las decisiones sobre los líderes, sino que se basan en opiniones subjetivas sobre la experiencia y el potencial relevantes. Esto es aún más sorprendente dado que el impacto de tomar una decisión de liderazgo incorrecta puede ser más inmediato y más dañino para el impulso, la reputación y el resultado final de una organización que otros errores de contratación.
La falta de diversidad de género no es solo una cuestión moral y de justicia, es una cuestión empresarial. El éxito de toda organización depende de su capacidad para atraer, desarrollar y retener líderes de alto desempeño. Acelerar la diversidad de género prácticamente duplica el grupo de talentos de líderes potenciales, y nuestra investigación muestra que las mujeres están tan bien o mejor preparadas para enfrentar los desafíos comerciales más urgentes.
Para cambiar el rumbo, los líderes empresariales y de recursos humanos deben desafiar algunos de los enfoques establecidos desde hace mucho tiempo para la selección de líderes y la planificación de la sucesión, yendo más allá de las reuniones secretas y el cabildeo por los candidatos favoritos. Mediante el uso de herramientas de evaluación predictiva y datos objetivos, las organizaciones pueden medir el potencial de liderazgo de las personas para enfrentar los desafíos urgentes de hoy y de mañana.
Ken Lahti
El Dr. Ken Lahti es Director de Ciencia e Innovación de SHL. Ken ha trabajado en el campo de la evaluación y selección de talentos durante más de veinte años en funciones de consultoría, I + D, productos y ventas en puestos de liderazgo y de primera línea. Ha ayudado a cientos de organizaciones clientes a diseñar e implementar sistemas de reclutamiento y contratación científica. También ha liderado el desarrollo de cientos de productos de evaluación utilizados por millones de solicitantes de empleo, con dos patentes pendientes para tecnologías de evaluación. Antes de reincorporarse a SHL en 2018, Ken fue director ejecutivo y fundador de Psychobabble, Inc., una empresa de servicios de asesoría y tecnología de evaluación.
Traducido por Ana Josefina, Partner Consultor de CORE Building From The Roots.