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Desarrollar e intentar implementar, un modelo de competencia de la mejor clase sin preguntarse primero estas cinco preguntas es buscar problemas.
La base de una estrategia efectiva de gestión del talento es el desarrollo de un modelo de competencias para toda la empresa. Un marco de trabajo eficaz en toda la empresa abarca los comportamientos claves necesarios para un desempeño exitoso en toda la organización. Hecho bien, estos comportamientos claramente definidos se convierten en un punto de referencia compartido para lo que es importante en la organización y cómo los empleados deben ejecutar sus objetivos. Estos comportamientos individuales se agrupan en grupos con un tema general denominado "competencias".
Pero no todos los modelos de competencias en toda la empresa son efectivos, estratégicamente relevantes, ni siquiera bien utilizados o entendidos. Para desarrollar un modelo de competencia organizacional efectivo, nuestra experiencia ha demostrado que hay cinco preguntas claves que cada organización debe considerar y revisar periódicamente.
¿Las competencias y los comportamientos subyacentes reflejan el desempeño más allá del estatus quo o simplemente describen los comportamientos más mundanos que exhiben incluso los de menor desempeño? No hacerse esta pregunta puede resultar en un modelo que no puede desafiar a los empleados existentes y brinda poca claridad a los nuevos empleados sobre cómo se ve realmente la excelente en su empresa.
¿He pensado hacia dónde se dirige mi organización? Cuando observo este modelo, ¿existe una relación clara entre las competencias y nuestros objetivos comerciales orientados hacia el futuro? Es imperativo que el modelo destaque los comportamientos que serán vitales para llevar el negocio a donde necesita ir, no solo para reflejar lo que es importante hoy.
La creación de un modelo que refleje los requisitos futuros y la visión estratégica de la organización impulsa a la organización en la dirección correcta. Para la mayoría de las organizaciones de hoy en día, la digitalización es la fuerza impulsora detrás de los nuevos modelos y estrategias de negocios que determinan las competencias que los empleados deben exhibir para lograr futuros objetivos comerciales.
¿Es el modelo de competencias innecesariamente complejo? ¿Crea barreras para una implementación efectiva en el negocio? A veces, con buenas intenciones, un modelo de reciente aparición es tan detallado que hace que sea casi imposible que lo entiendan las personas a las que está diseñado para impactar. El lenguaje debe reflejar cómo las personas hablan sobre su trabajo y la cultura de la empresa, con el nivel adecuado de especificidad.
Encontrar el equilibrio adecuado entre abarcar la amplitud de los comportamientos deseados y mantener el modelo conciso aumentará la aceptación del modelo y garantizará que esté alineado con el formato y el lenguaje al que están acostumbrados los empleados.
Es fácil caer en una trampa en la que su modelo solo es relevante para ese cierto subconjunto de su organización que incluye el mayor número de empleados o es el enfoque estratégico de la empresa en este momento. A menudo, este enfoque se ubica en las áreas más "comerciales" u orientadas al cliente del negocio y descuida las funciones de soporte en la organización.
Un modelo bien desarrollado evitará esto al garantizar que haya representación en toda la organización en el proceso de desarrollo. Considere comenzar con un marco de competencia que se haya demostrado que se aplique a una amplia gama de roles, como el Marco de Competencia Universal de SHL, para garantizar el nivel correcto de exhaustividad y profundidad.
Con demasiada frecuencia, se dedica mucho tiempo y esfuerzo a construir un gran modelo de competencias, y se olvida la implementación. Este maravilloso modelo se deja sentado en el estante. Como parte del proceso, es importante incluir a otros en su organización para aumentar la aceptación y garantizar que tenga una idea clara de cómo se puede implementar el modelo de manera efectiva una vez finalizado.
Un plan de implementación colaborativa que se realice al mismo tiempo que el desarrollo generará la aceptación y hará que la integración sea mucho más transparente. La exclusión de aquellos que tienen más probabilidades de proporcionar un impulso para la implementación (o incluso aquellos que lo obstaculizan) es a menudo una razón para el estancamiento de una iniciativa de competencia.Si se hace estas cinco preguntas al principio y durante el desarrollo de su marco de competencias, aumentará la probabilidad de crear un modelo exitoso y preparado para el futuro que realmente agregue valor a su organización. Si deseas mas detalle sobre nuestro modelo de competencias o desarrollar/adaptar el tuyo contáctanos en CORE que sabemos como ayudarte.
Las organizaciones fracasan o triunfan dependiendo de la fuerza de sus personas. Los empleados o talentos son su inversión más costosa, su riesgo más grande y proveen la oportunidad más grande para adelantarse a sus competidores.
Desde la última vez que publicamos este reporte en el año 2014, el mundo laboral ha evolucionado. Las organizaciones están experimentado cambios en el ambiente laboral que impulsa una necesidad mayor de precisión y objetividad cuando se trata de decisiones de talento. En este nuevo mundo la evaluación del talento provee:
El cambio ya no es un evento periódico, es la nueva constante en las organizaciones. En un mundo donde las cosas se mueven a una gran velocidad la precisión es de vital importancia. La habilidad de poner a la persona adecuada en la posición correcta en el tiempo correcto es esencial para maximizar oportunidades y promover el crecimiento. Al igual que la necesidad de un tiempo de rendimiento más rápido para las nuevas contrataciones, el ritmo del cambio también genera un mayor costo a la hora de equivocarse.
Con jerarquías más planas, equipos dispersados a nivel geográfico y un mayor rango de responsabilidades, el foco en el desempeño de los líderes es más intenso que nunca. Unificado con el ritmo de cambio, las habilidades claves que colocaron a los líderes actuales donde están hoy, ya no son para muchas organizaciones, ni es lo que se necesita para el futuro. La evaluación de talento optimiza la decisión a tiempo y elimina las decisiones basadas en instinto para estas decisiones de vital importancia, de alto impacto y alto perfil.
La demanda de talento está creciendo rápidamente. En las posiciones que están caracterizadas por una dependencia en el uso experto de nuevas tecnologías y análisis de datos la demanda esta superando los recursos disponibles. La evaluación de talento permite a los empleados identificar los candidatos con mayor “fit “y moverse a tiempo rápido para asegurar que no se pierdan ante la competencia.
Los candidatos quieren ser capaces de dirigir su propia aplicación y hacer decisiones informados. Su experiencia durante el proceso de contratación no solo influye en sus decisiones de formar parte de la organización, sino que también tiene un impacto más amplio, ya que los candidatos utilizan las plataformas sociales para compartir su experiencia. Un programa de evaluación dirigido de manera correcta refuerza la marca de la organización y provee un proceso libre de frustraciones que se siente gratificante a personas que el candidato no haya sido exitoso.
Los contratos de empleador-empleado están evolucionado con el surgimiento de trabajos temporales en la economía y el portafolio de carreras. Las organizaciones necesitan crear soluciones y procesos para acomodar la gestión de carreras con un foco reducido en carreras de por vida. La evaluación de talentos provee información flexible y accesible para habilitar a las organizaciones a tomar enfoques individuales para desarrollar, crecer y retener el talento interno.
Ya no es una cuestionante si utilizar o no herramientas objetivas de evaluación, es más sobre buscar manera de que ambas partes (empresas y candidatos) ganen un mayor valor y percepción del proceso o experiencia.
Es de vital importancia que las organizaciones implementen evaluaciones para mejorar el rendimiento de la fuerza laboral y maximizar el potencial de los empleados para obtener una ventaja competitiva y, en última instancia, impulsar el crecimiento en el entorno laboral actual. Si quiere conocer mas sobre evaluaciones para atraer, retener y desarrollar talento contáctenos y le demostramos varias alternativas alineadas con su negocio para hacerlo.
Cuando un empleado se va, puede llevar mucho tiempo encontrar un reemplazo. Según una encuesta reciente de CareerBuilder, el 60% de los empleadores en todas las industrias informaron que les llevó más tiempo ocupar puestos gracias a un entorno de contratación difícil. Cuando eres una empresa en crecimiento o un startup que está experimentando un rápido crecimiento, tener puestos abiertos no solo puede ralentizarte, sino que te hace perder los objetivos que estaban a tu alcance. Lo mismo puede ser cierto para las compañías que han estado alrededor de esta situación varias veces, mientras luchan por llegar a las generaciones más jóvenes a través de los medios digitales.
Debido a la desorganización, los largos períodos de tiempo entre las entrevistas y muchos otros factores, los empleadores pueden estar perdiendo los mejores talentos. De hecho, el mismo estudio encontró que el 31% de los solicitantes espera una respuesta personalizada, mientras que el 82% necesita un calendario claro para seguir interesado. Para muchos de los que lideran desde el timón, simplificar el proceso de contratación puede hacer que el proceso sea más sencillo, desde publicar un concurso hasta llevar a alguien a almorzar en su primer día en la oficina.
Al comenzar el nuevo año, considere estas estrategias creativas y efectivas para la contratación.
Una forma sencilla de administrar su grupo de currículum es permitir que la última tecnología haga el trabajo duro por usted. La mayoría de los sistemas de seguimiento de solicitantes (ATS) tienen niveles que se ajustan a las restricciones presupuestarias y satisfacen sus necesidades. Un ATS puede administrar gran parte de las escenas ocultas para usted, desde la distribución de oportunidades de empleo a sitios web de carreras comunes y el contacto con posibles candidatos desde bases de datos y más, según la asesora de desarrollo profesional, Lauren Milligan. Dependiendo del paquete que pueda pagar, algunos podrían incluso desempeñar el papel de un reclutador, gracias a las campañas. Milligan explica que algunos programas pueden evaluar a los encuestados en busca de palabras claves o calificaciones específicas, eliminar candidatos no calificados en función de sus filtros personales e incluso realizar un seguimiento de las preguntas de la entrevista específicas del rol, por nombrar algunas.
Quizás cuando su empresa actual solo tenía pocos empleados, pasar por varias rondas de pruebas e interacciones sociales tenía sentido para proteger el crecimiento de su marca.
medida que se expande, no es que estos pasos no sean importantes, sino que existen mejores formas de seleccionar candidatos que requieren menos tiempo y energía. Por ejemplo, Yo recomiendo implementar entrevistas de panel en lugar de entrevistas individuales para ayudar a reducir las preguntas y respuestas redundantes, ahorrar tiempo en el proceso de entrevista general y puede proporcionar una visión más profunda de la cultura de la compañía para sus posibles contrataciones.
3. DEFINIR LAS HABILIDADES, NO EL CANDIDATO
En una situación ideal, cada solicitante cumpliría con los sueños y esperanzas que usted tenga para el puesto. Serían auto dirigidos con habilidades específicas por no mencionar un método motivador de mentoría. Pero, con demasiada frecuencia, los empleadores tienen una visión más clara de cómo será un empleado, en lugar de concentrarse en las habilidades específicas, tangibles, duras y blandas, necesarias para que la posición sea un éxito, según un experto en carrera y CEO de Business Talent Grupo Jody Greenstone Miller.
"La mayoría de las especificaciones de trabajo son demasiado generales y no realistas, enumerando una gran cantidad de requisitos que ningún ser humano podría satisfacer, por lo que tiene que hacer concesiones", continúa. "Crear una listamás prioritaria de cualidades o habilidades que los candidatos deben poseer desde el principio del proceso lo ayudará a afinar a los candidatos correctos mucho más rápido".
Su director de marketing es el mejor en su campo, y tiene experiencia en todo lo que es digital y social, pero ¿Qué pasa cuando se trata de revisar currículums? Tienden a dejar que esto se caiga de su lista de tareas pendientes. Richner explica que incluso los empleados (y los ejecutivos) de mayor desempeño pueden convertirse en cuellos de botella para atraer nuevos talentos y, en última instancia, evitar el progreso. Una forma de garantizar que no se pase por alto es convertirlo en una medida de desempeño. Richner recomienda revisar los objetivos de su equipo de administración para priorizar el reclutamiento y la contratación. "Sus líderes y gerentes de alto nivel realmente entienden la cultura de su compañía y quién será un candidato de calidad para ocupar los puestos abiertos dentro de su organización", agrega.
Considere rápidamente cómo las aplicaciones están siendo aceptadas y enviadas actualmente en su trabajo: probablemente en línea, pero ¿qué pasa con la optimización móvil? En un esfuerzo por eliminar a aquellos que no son los adecuados, ¿hace que el proceso sea lento o arduo? Estos podrían ser errores que están causando que pierda inteligencia de negocio que merece tu atención. La directora general de CareerBuilder, Irina Novoselsky, compartió que recientemente encontraron que 1 de cada 5 empleados dedica menos de 10 minutos a una consulta de trabajo, o de dos a tres páginas en un dispositivo móvil, antes de dejarlo. "Esto significa que los empleadores con solicitudes largas pueden perder un gran talento muy pronto", explica.
¿Alguna vez has tenido una de esas primeras citas demasiado buenas para ser verdaderas, atrayendo tus esperanzas, solo para no volver a saber de ellas? Esto puede causar agotamiento en las citas, y es similar a cómo se puede sentir un solicitante después de una entrevista estelar con poco o ningún seguimiento.
Es importante recordar que su diligencia no se detiene una vez que haya recibido el interés de un profesional que podría ser perfecto. "Incluso después de presentar la solicitud, es importante que las empresas mantengan un contacto regular con las perspectivas de empleo durante el proceso de selección y contratación, que a veces puede llevar varias semanas o meses", señala Novoselsky. "Las empresas deben considerar enviar correos electrónicos semanales o quincenales a los candidatos durante el proceso para mantener su interés en la compañía".
Miller dice que en sus muchos años de contratación de talentos sénior, descubrió que si alguien no trabaja en una posición, no fue porque no eran los adecuados para la posición o porque carecían de las habilidades necesarias, sino más bien el “fit” cultural no estaba presente. Si bien muchos ejecutivos intentarán convencer a alguien para que asuma un rol (ofreciendo mucho equilibrio entre vida / trabajo e incentivos monetarios), Miller exhorta a los comités de contratación a que en primer lugar busquen a alguien que quiera la oportunidad. "En lugar de exagerar el trabajo, intente ser brutalmente honesto al describir cómo es realmente el trabajo y cuáles son las desventajas", explica. "Una vez que entiendes lo que hace que las personas prosperen y lo que les afecta, puedes hacer un mejor trabajo para evaluar si funcionarán o no en su cultura".
Seguro que si tiene una empresa o gestionas una se habrá preguntado en más de una ocasión:
Para encontrar un buen profesional para un puesto de trabajo, además de su currículum, estudios y experiencia, es necesario valorar su actitud y especialmente las competencias que esa persona tiene para desarrollar el puesto al que opta.
Esas competencias pueden ser habilidades técnicas, actitudes personales o estilos de relación con otras personas. Por ejemplo, para seleccionar un buen talento comercial para su empresa, tendrá que fijarse en su experiencia, conocimientos, pero también será clave su don de gente y cómo se relaciona con sus compañeros y clientes. Poder evaluar todo esto, es lo que nos permite la selección de personal por competencias.
Si tiene la oportunidad de seleccionar candidatos para su departamento o para su empresa, conocer estos beneficios de la selección por competencias le puede interesar.
Comenzado por el aprendizaje por competencias, las empresas deberían ponerse las pilas al respecto y empezar a contratar y evaluar a sus profesionales también por competencias.
Ya no vale un análisis tradicional para la selección de un profesional, ahora es necesario ir más allá. Pero también el resultado a mediano y largo plazo será mejor,
porque estará seguro de que ha elegido a un profesional que además de ser competente en sus habilidades profesionales va a saber gestionar el entorno de trabajo, la relación con los compañeros, la presión y mucho más.
Por eso algunas ventajas de la selección por competencias son:
Esto también le permitirá prever los comportamientos de los candidatos y seleccionar aquellos que se ajusten a la definición del puesto vacante.
Disponer de un buen equipo de profesionales en una pyme o en una empresa familiar en momentos difíciles puede ser la diferencia entre subsistir o quebrar. El equipo lo es todo. Pero ese equipo parte de una buena selección desde el inicio. De la misma manera una selección de personal errónea lleva a las empresas a perder tiempo, dinero y recursos por un camino equivocado.
Según la empresa de la que se trate, las competencias más buscadas pueden variar. Lo mismo ocurre dentro de una empresa con los diferentes puestos de trabajo.
Sin duda, es curioso el caso de la empresa Zappos, conocida por tener uno de los mejores servicios de atención al cliente del mundo. La empresa está muy bien valorada y parte de ese mérito lo tienen sus diez principios o competencias que buscan en sus empleados.
Estas son las 10 competencias que para ellos son claves:
Sin duda, son competencias y valores que en cualquier empresa tendrían cabida.
Para desarrollar una selección por competencias efectiva debemos tener presentes las principales fases a llevar a cabo.
Te mostramos las 4 fases a tener en cuenta en este tipo de procesos
Conocer las competencias que lleva asociado el puesto de trabajo es clave para el éxito de la selección de personal. Si el puesto se ha creado recientemente, será necesario extraer la información de las competencias necesarias en puestos similares. Si el puesto ya es conocido, será necesario evaluar detalladamente qué personas han desarrollado ese puesto con éxito, por qué y como lo han conseguido.
Una cosa es conocer qué competencias son claves para un determinado puesto de trabajo y otra muy diferente definirlas correctamente para poder medirlas. Es importante definir qué competencias son más importantes y cuáles menos y así poder ponderar el resultado.
Una vez conocemos las competencias y las hemos definido, durante el proceso tendremos que medirlas, para poder saber en qué grado están presentes en cada uno de los candidatos. Este proceso no es fácil, pero es necesario poder objetivar el proceso de selección y de las competencias asociadas.
Por último, procederemos a evaluar las competencias que reúne cada uno de los candidatos al puesto. Poder medir nos permite disponer de datos objetivos para poder decidir qué candidatos son más apropiados y cuáles menos para un determinado puesto de trabajo.
En resumen, las ventajas de la selección por competencias son innumerables y le permitirán seleccionar el mejor candidato para su empresa. Si es una empresa de selección de personal o una consultora de Recursos Humanos, disponer de herramientas para llevar a cabo esa selección por competencias también será clave.
Si desea que le ayudemos, le ofrecemos nuestra solución Adquisición de Talentos basados en Competencias y el proceso de Evaluación de Candidatos para Selección por Competencias, contactanos haciendo click aquí o enviando un mail a info@corebfr.com.
Los profesionales de Recursos Humanos pueden utilizar muchos métodos para evaluar los problemas que los podrían estar deteniendo. Es altamente recomendado que los profesionales de Recursos Humanos se mantengan al tanto de la moral de su trabajo a través de evaluaciones destinadas a tomar el “pulso” (una evaluación de los empleados para calibrar y evaluar mejor la satisfacción, productividad y actitud en general). De igual manera deberían solicitar la orientación de otros profesionales de Recursos Humanos y empleados que han sido encuestados sobre sus experiencias tanto positivas como negativas. Estas estadísticas proveen un excelente punto de partida para mejorar los procesos de Recursos Humanos y funcionan como un apoyo estadístico para ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a tomar la decisión de adquirir un Software de RRHH en este año.
Empiece el nuevo año de manera confiada con las estadísticas de Recursos Humanos que necesita para iniciar el cambio en la empresa donde labora. Esta lista de Recursos Humanos proporciona información sobre las siguientes categorías:
Estas estadísticas proporcionan a los profesionales de Recursos Humanos una visión de las mejores y peores maneras de reclutar, contratar y desarrollar el mejor talento. Cuando se utiliza en combinación con un software de Recursos Humanos, los profesionales de esta área están seguros de mejorar todos los procesos relacionados con las personas. El negocio de crear soluciones de RRHH está en auge, y los profesionales de Recursos Humanos pueden acceder a cualquier solución que necesiten para superar los obstáculos relacionados con el personal, desde la contratación hasta la retención.
Las empresas son conscientes de la importancia de contratar al candidato adecuado. Con el objetivo de ganar precisión en la búsqueda, los procesos de selección se van sofisticando, en especial, cuando se trata de cubrir puestos estratégicos para la empresa.
En este contexto, las entrevistas por competencias están ganando popularidad, ya que permiten un conocimiento más profundo del candidato, al mismo tiempo que se formulan preguntas propias de una entrevista convencional.
Saber cómo responder a estas preguntas puede resultar desafiante. Sin embargo, ofrece la oportunidad al profesional de profundizar en sus logros y fortalezas, y de poner en práctica sus habilidades y destrezas durante la entrevista.
A continuación cinco consejos que te ayudarán a conseguir el puesto de trabajo que deseas:
Como en cualquier otra modalidad de entrevista, la preparación es clave. Analiza la descripción del puesto para el que vas a ser entrevistado/a (habilidades o conocimientos requeridos) y busca similitudes entre la posición ofrecida y tu carrera profesional. Ya sea respecto a objetivos, logros e incluso en relación a empleados de la compañía con los cuales hayas podido trabajar con anterioridad o simplemente estar entre tus amistades.
El entrevistador busca que compartas ejemplos concretos de tu experiencia profesional y que relaciones las destrezas adquiridas con el puesto vacante.
Tómate tu tiempo para recordar de qué forma has alcanzado logros durante tu trayectoria profesional e identifica aquellas ocasiones en las que has demostrado contar con las competencias necesarias para la posición.
Practica tus respuestas para poder exponer tus logros de manera convincente y real cuando llegue el momento de la entrevista. Deberás expresarlas con fluidez, detalle y una estructura lógica. Todo ejemplo, proceso, problema u objetivo que expongas jugará a tu favor y proporcionará solidez a tu discurso. Además, existen ciertas habilidades profesionales (gestión de equipos, gestión del tiempo, capacidad multitarea) muy demandadas en la actualidad. Ser capaz de buscar el momento idóneo para demostrar estas aptitudes, te dará una ventaja competitiva con respecto al resto de candidatos.
Aprende a interpretar las señales enviadas por tu entrevistador. Atender a su lenguaje verbal o a sus preguntas más reiteradas te ayudará a saber qué tipo de ejemplos le interesa que expongas. El candidato más preparado adaptará su discurso a lo que la empresa busca, demostrará su capacidad de influencia. En este sentido, será clave identificar el nivel de formalidad requerido por el entrevistador para conseguir que la conversación sea dinámica y fluida.
Acertarás con tus respuestas si te haces una idea previa de las preguntas que se te van a realizar. Existen tres preguntas recurrentes en una entrevista por competencias:
Una parte vital de la entrevista por competencias consiste en promocionar tus habilidades, pero no te interesa encontrar un trabajo a base de mentiras o medias verdades. Los profesionales de selección saben cuando un candidato está intentando encajar en el rol de manera forzada, o contestar de manera correcta en lugar de una manera genuina.
Permite al entrevistador conocerte, comparte con él tus experiencias y habilidades. Las empresas no quieren respuestas modelo, desean recibir información veraz y convincente, y expresada desde tus vivencias y realidades.
Para informarte sobre nuevas oportunidades profesionales, y/o mantener una entrevista con nuestro equipo de consultores especializados, escribe un correo electrónico a profile@corebfr.com.
Tener el mejor candidato con evidencias reales y comprobadas de desempeño es un reto para las áreas de gestión humana de las empresas, en el que deben lograr involucrar varios actores en un mismo proceso.
Hacer entrevistas por competencias es todo un reto para las empresas, porque significa tener una cultura homogénea en la cual los entrevistadores tengan claro el modelo y lo repliquen con una metodología unificada, la cual garantiza que hay un comité que se reúne al final del proceso y realmente escogen el mejor candidato, no el recomendado o el que le cae bien a un jefe.
Cuántas veces los candidatos que pasan por las organizaciones aspirando a un cargo, reciben tres o cuatro veces la misma pregunta de diversos entrevistadores a lo largo del proceso, por ejemplo, sobre la familia y/o, por qué están participando y/o, una pregunta teórica o hipotética de: ¿Usted qué haría si...?, las cuales para nada dan evidencia de las situaciones reales que enfrentó el candidato, ni qué hizo en la situación específica, cómo lo resolvió y cuál fue el resultado final de esa situación en particular, es decir, no se recolecta evidencias de las competencias y el desempeño.
Gestión Humana debe liderar y programar un plan con un proceso, en el que cada entrevistador tenga claras las competencias que va a evaluar y hagan un acuerdo para realizar las preguntas con el fin de no repetir. Esto lo evidencié cuando estaba facilitando un taller para un grupo de ejecutivos de entrevista por competencias y varios de los participantes se dieron cuenta de que preguntaban lo mismo y no tenían un propósito claro de para qué servía lo que estaban preguntando, también encontraron de suma importancia tomarse el tiempo para leer a profundidad la hoja de vida del candidato, con el fin de validar la información durante la entrevista y no hacer preguntas que ya están escritas en la hoja, como: ¿dónde estudiaste?.
Así entonces si se va a preguntar por ejemplo sobre la composición familiar lo puede hacer Gestión Humana y, en el comité final de selección, explicar a los entrevistadores acerca de este tema particular. Al jefe se le debe pedir que haga una entrevista profunda sobre las competencias técnicas y lo deje debidamente documentado, debido a que si existe un problema con el candidato más adelante, no recaiga únicamente la responsabilidad en el área de Gestión Humana, sino que se pueda evaluar con las observaciones realizadas y poder preguntarse, ¿qué pasó?, aprender del error y tenerlo en cuenta en el próximo proceso.
Realizar un ranking de los candidatos finalistas es importante para tener una visión global que garantice que se tuvieron en cuenta de manera equilibrada aspectos como: los estudios, experiencia, competencias técnicas y comportamentales con evidencias comprobadas, personalidad, compatibilidad motivacional con la cultura a la cual estaría ingresando. Esto al final asegura que se haga un proceso claro y transparente en el cual los candidatos sienten un interés genuino de los entrevistadores y realmente la compañía está garantizando que ingresa el mejor talento, debido a que tienen un proceso sistemático de selección por competencias.
Revisando materiales sobre Competencias encontré esta entrevista que le realizarán a la experta Marta Alles cuando estuvo como ponente en la Conferencia Anual de RRHH en el año 2014, en Chile y se refiere al escenario que experimentan los departamentos de RRHH junto con sus líderes.
Mis estudiantes de maestría saben cuanto me identifico y presento temas como estos, donde RRHH definitivamente necesita cambiar su rol hacia un rol de negocio.
A continuación me permito transcribir su palabras como una manera de tratar, en alguna medida, de seguir levantando conciencia sobre un cambio real y profundo que necesitan nuestras empresas.
-Cada vez tiene más protagonismo el área de RRHH, que ya pasó únicamente de pagar sueldos a desarrollar la carrera de sus trabajadores.
“Lo tengo publicado en un libro, donde refiero sobre la evolución del área de RRHH y del profesional, que son temas que fueron de la mano. En la década del 60, el gerente de RRHH era el gerente de personal, no profesional, que pagaba nóminas y cuidaba que se cumplieran las políticas y leyes. Luego, en los 70, viene el tema de la guerrilla y todo lo que sucedió en el ámbito político, económico y social para Latinoamérica, con los secuestros y todo, y ahí pasó a ser un gerente de RRHH más preocupado por la seguridad y los asuntos industriales y gremiales. Y en los 90 a 2000 apareció esta visión actual de los RRHH con cambios. Es de los 90 para acá el cambio gradual, con un profesional de esta área de RRHH con estudios universitarios en Administración de RRHH y enfocado en estrategia de negocios y desarrollo de la gente.”
-¿El cambio sólo lo adoptan las grandes compañías?
“La muy pequeña en general no, porque no tiene un área de RRHH, pero de mediana-pequeña para arriba algo tienen, quizás no una gerencia, pero sí un analista respondiendo al gerente general. Es decir, no es sólo de las grandes empresas. Existe una idea equivocada sobre que estos temas son de las multinacionales, y no lo es así. La experiencia es que grandes grupos de capitales locales de los distintos países de América Latina tiene desarrollos muy interesantes, y en algunos casos mejores que la empresa americana clásica. Son buenas prácticas de RRHH: implementan modelos de competencias y desarrollo de personas, están a la avanzada en materia de RRHH y las demás están siguiendo estos modelos que en alguna medida vienen ayudando a la pequeña empresa también.”
-¿Cuáles son las competencias de las personas a cargo?
“Quizá antes no se planteaba el tema de competencias, sino los resultados, y ahora se mira otro enfoque, porque si se quiere alcanzar la visión dentro de 10 años próximos desde ahora hay que tener ciertas características. Eso implica también al profesional de RRHH. Y no es que este profesional tenga otras competencias, sino que posee las que la empresa requiere. Así aparecen conceptos muy interesantes que no se hablaban antes, como el de credibilidad técnica: el cual refiere saber lo suficiente y adecuado para que todos los demás le vayan a consultar. Esto va marcando la diferencia en este contexto actual.”
-¿Cuáles son las posibilidades y limitaciones del área de RRHH?
“Creo que se puede llegar a mucho en la medida que tome la dirección correcta. Muchas veces el área de RRHH se queja que le cortan el presupuesto, que no llega a participar en proyectos de negocio y que no lo llaman cuando hay que tomar una decisión importante. En esos casos lo que hay que ver es qué están haciendo en RRHH. Porque puede tener un nombre moderno, como Gerencia de Capital Humano, pero se está haciendo lo mismo que se hace desde 30 años. Entonces, muchas veces cuando el área de RRHH se queja que no puede hacer todo lo que quiere, se debe evaluar qué está haciendo. A veces el número uno de la empresa no da presupuesto para RRHH, porque nadie le ha explicado para qué sirve esta área de verdad. Entonces RRHH puede hacer mucho mientras haga lo correcto.”
“El número uno de la empresa dará presupuesto según sienta y sepa para qué le sirve a él, pero no porque sea un señor egoísta sino porque vive en la realidad. Si le llevan un proyecto de RRHH, como he visto en casos concretos, y se trata de la felicidad de los empleados, por así decirlo, cosa que no tiene que ver con nada, le van a decir que no. Pero si el número uno entiende que lo que hace RRHH puede llegar a alcanzar la visión y la estrategia, empieza a mirar de otra manera. El punto está en qué se hace y en qué dirección se trabaja. Hay que hablarle en su lenguaje. Porque si se le habla en jerga de RRHH, en términos de psicología, él no me escuchará. Pero si le hablo de los temas que a él le preocupan, ahí me escuchará.
-¿Cómo considera todo lo relacionado con engagement y la gestión de la felicidad?
“Me parece que son niñerías, las empresas como en la vida están para lograr los objetivos. Como ejemplo de vida, si soy mamá de niños, tengo que darles comida sana, cuidar la salud y dar educación. Luego me preocuparé de comprarle un juguete. Si sólo me preocupo de darle el juguete y nada de educación, salud y comida sana, no estoy haciendo bien. En la empresa es igual, si no cubro lo básico, si no tengo los subsistemas de RRHH desarrollados en función de la estrategia, qué sentido tiene todo el resto.”
-Es decir que una vez tengan todo esto desarrollado las empresas podrían incursionar en esos temas motivacionales
“No, porque no son motivacionales, son temas de esparcimiento, y la empresa no está para divertir a la gente sino que para alcanzar la visión y estrategia. No es el rol de la organización. “
-¿Qué clase de iniciativas se podrían hacer para generar compromiso y motivación?
“Las personas deben entrar en los puestos para lo que tienen experiencia, competencias y motivación para llevarlos adelante. Eso debe hacer la organización y RRHH. Cuando la persona hace lo que le gusta y sabe hacerlo, se siente bien. Si tengo un hijo que me llama y me dice que para el domingo le cocine un plato que yo sé hacer y es mi especialidad, me sentiré gratificada porque él me reconoce que soy una experta en eso. El escenario dos es que me llame mi otro hijo para pedirme que haga un plato que es especialidad de su señora, en lo cual no me manejo. Me sentiré confundida y no valorada. Eso pasa en las empresas. Las personas esperan que las asignen a cargos para el cual tengan conocimientos, motivación y estén de acuerdo con su proyecto personal. Es así de sencillo y así de difícil, porque habitualmente se hace mal.”
-¿Cómo se están llevando a cabo los procesos de reclutamiento entonces?
“En realidad pueden estar bien o mal hecho, es difícil hacerlo porque es complicado encontrar gente en el mercado, pero no es complicado hacer la tarea. Si uno es experto, si sabe hacer reclutamiento y selección bien hecho, con todo el entorno nuevo, habrá un buen resultado. Están los que lo hacen bien y quienes no lo hacen certeramente. “
-Sobre tener a gente que no está contenta con lo que hace o no posee las competencias, ¿por qué se produce esto?
“Son prácticas profesionales limitadas, muchas veces falta el manejo experto, el de RRHH no sabe qué hacer o lo hace de manera inadecuada simplemente. Es una acción combinada, de los jefes y directivos, no es de uno solo. Pero lo de las buenas prácticas es sencillo y difícil a la vez, porque las buenas práctica son buenas para la organización, los jefes, lo colegas, para el cliente externo e interno, pero ahí uno se pregunta por qué no se hace bien. “
-Al área de RRHH cada vez más ingresa todo tipo de profesionales, con variadas formaciones, como ingenieros, psicólogos, administradores y hasta antropólogos... ¿qué formación debería de tener entonces el gerente de esta área?
“Creo que hay que tener claro que Recursos Humano es una disciplina que está dentro de las Ciencias de la Administración, y el profesional a cargo debería estar dentro de esta área. Pero no es un tema de psicólogos, porque se necesita conocer de Administración. “
-¿Cómo ir desarrollando el departamento de RRHH de forma óptima?
“Hay que tener claro qué debe hacer el CEO y el gerente del área, porque cada uno debe hacer algo en sus diferentes roles. El CEO debe tener claro las características de las personas de su organización para alcanzar las metas, debe trabajar de cara al futuro. Luego, el CEO debe asegurarse que tiene un gerente de RRHH que tiene el perfil para eso, que entiende la estrategia, a las personas y el desarrollo, y tiene un experto en el manejo. Luego le debe dar un lugar en la mesa de decisión y entonces fijar indicadores para medir su gestión. El gerente de RRHH debe entender el negocio y la estrategia, junto con lo que hace falta para alcanzar la estrategia. Es un trabajo profesional. A su vez, a nivel individual, se debería evaluar como el proyecto personal tiene relación con esto.”
Es un proceso de selección de personal en el que se evalúa el comportamiento de una persona en una situación determinada. Por lo regular, se basan en realidades que pueden vivirse en el día a día de las empresas.
Cuando hablamos de competencias estamos hablando de una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o un desempeño superior en un trabajo o situación. (Spencer y Spencer, 1993).
En ocasiones, se incluyen llevar a cabo ejercicios para evaluar cómo resuelve el candidato los problemas que se le presentan. Sin embargo, en una entrevista cara a cara también puede ser que se pregunten casos o momentos en los que el candidato tuvo que negociar o arreglar un malentendido o decidir algo en poco tiempo.
Para las empresas es un método rápido y efectivo de filtrar talento, ya que no sólo indaga en los estudios o en la experiencia laboral, sino también en otras características. De algún modo exploran el potencial de las personas para desarrollar nuevas habilidades y ocupar otras funciones.
¿En qué puestos pueden aplicarse las entrevistas por competencias?
Prácticamente, en los puestos que cada empresa considere necesarios, con las competencias que, de igual forma, la empresa considere necesarias.
En posiciones administrativas, ventas, atención a clientes, logística, en todo tipo de carreras y puestos e incluyendo niveles de alta jerarquía, en los que, por ejemplo, se realiza una conversación de tres o cuatro personas con el posible gerente o director y se le plantean situaciones complejas que él deberá evaluar y pensar cómo solucionar.
Compartimos algunos mitos de la gestión por competencias que en ocasiones impide llevar procesos de entrevistas eficientes.
Es solo para empresas multinacionales: “la gestión debe ser un traje a la medida” cada modelo es único, debido a que cada organización es única. La gestión por competencias no es solo para empresas grandes, es también para grandes empresas.
Es una moda: La gestión por competencias está establecida en los sistemas de gestión desde los años 70. ¿No son más de 40 años suficientes para no seguir calificándola de moda pasajera?
No aporta beneficios: Los aspectos intangibles que no se conectan directamente con el beneficio económico inmediato, suelen calificarse de innecesarios, ojo con esto, en la economía del hoy, la economía del conocimiento con la velocidad que lleva el mundo, producto de los cambios tecnológicos y mercados compitiendo por el talento esta es la “única moneda de circulación global”.
No funcionó: “Ya la probamos y no funcionó” – es una expresión frecuente – La implantación de sistemas y prácticas de gestión por competencias sólo produce cambios y beneficios, si se convierte en la forma de hacer las cosas y desarrollar a la gente.
Contáctenos y les ayudaremos a lograr el mayor retorno de su inversión con impacto inmediato en su empresa a través de las Entrevistas basadas en Competencias. Pregunte por nuestro entrenamiento especifico sobre el tema.