Los empleados en todos los niveles de una gran empresa han tenido que negociar un entorno de trabajo diario que se ha vuelto mucho más complejo, volátil e impredecible en la última década. Y si bien esto plantea problemas para todos, hace que los roles de liderazgo, que requieren la capacidad de comprender las condiciones del negocio, trabajen un plan para aprovecharlos y luego llevar hacia la acción a un grupo diferente de personas a implementar ese plan, aunque sean particularmente difíciles. El problema es que, con las habilidades necesarias para que el liderazgo cambie drásticamente, las prácticas actuales para apoyar a los líderes son incompletas. Como resultado, un número alarmante de compañías deben lidiar con líderes recién nuevos que fracasan en el trabajo para el que supuestamente han sido preparados.Para lidiar con este entorno de trabajo, los programas de liderazgo deben considerar el contexto más amplio en el que trabajan los líderes: las situaciones y los desafíos específicos de ese líder y la empresa.
Cuatro Principios:
Este contexto debería determinar cómo las empresas evalúan las fortalezas y debilidades relativas de cualquier líder, su idoneidad para un rol particular y su desarrollo y desempeño dentro de ese rol.
Hay cuatro principios que sustentan este enfoque específico para la gestión de líderes.
El número y tipo de desafíos contextuales importa mucho: mientras más desafíos enfrentan los líderes, es más probable que no alcancen sus objetivos. Si bien esto podría parecer un punto obvio, los datos muestran a las empresas con un entorno de trabajo más complejo están perjudicando el desempeño de sus empleados más importantes. Los líderes en todos los niveles de una organización navegan un promedio de siete desafíos simultáneamente, y casi una cuarta parte enfrenta nueve o más desafíos. Y el porcentaje de líderes de bajo rendimiento aumenta significativamente una vez que los líderes enfrentan siete o más desafíos simultáneamente (ver gráfico 1). Esto de alguna manera explica la alta tasa de fallas para los líderes en roles complejos que implican múltiples desafíos.
Gráfico 1: Porcentaje de líderes de bajo rendimiento por el número de desafíos contextuales enfrentados. n = 1.983 líderes Fuente: análisis de la CEB
Los líderes deben enfrentar los desafíos correctos: aunque estos desafíos contextuales pueden minar el desempeño de los líderes, esto no significa que todos los líderes fallan en todas estas situaciones. De hecho, los líderes prosperan cuando enfrentan desafíos que se adaptan a su personalidad y experiencia. Por ejemplo, en situaciones que requieren crecimiento al mantener los costos competitivos, los mejores líderes son metódicos, organizados, detallistas y competitivos. Por el contrario, en las empresas que valoran la innovación, los mejores líderes tienden a ser ambiciosos, creativos, colaborativos y optimistas. Coincidir en los rasgos de personalidad del líder con los desafíos que se espera que manejen es una manera mucho mejor de garantizar que esos empleados claves sean exitosos.
La experiencia compensa la falta de los atributos correctos: los rasgos de personalidad no son el único factor que las compañías deben considerar al identificar al líder correcto. La experiencia previa en el manejo de desafíos similares puede ser más importante que los rasgos de un líder para determinar si prosperarán o no en asumir un conjunto particular de desafíos contextuales. Además de combinar los rasgos del líder con el rol correcto, las compañías también deben considerar la experiencia del candidato con desafíos similares en el pasado. Por ejemplo, en compañías que demandan niveles excepcionales de servicio al cliente, los líderes rinden mejor si tienen experiencia con equipos de bajo desempeño y que lideren el cambio. Esto requiere una buena planificación de la fuerza de trabajo para que los líderes no solo coincidan con los tipos correctos de desafíos ahora, sino que también tengan experiencia para poder manejar los desafíos más probables que la compañía enfrentará en el futuro también.
Los roles de liderazgo no son todos iguales: el rol de un líder puede diferir dramáticamente del de los demás, incluso aunque tengan el mismo título. Un CFO en una empresa en rápido crecimiento tiene un trabajo muy diferente al de CFO en una empresa enfocada en mejorar los márgenes de ganancia. El rendimiento superior es óptimo y el riesgo de fracaso más bajo cuando los rasgos y la experiencia de un individuo se ajustan a los desafíos en un rol en específico. Como resultado, las pruebas de evaluación para identificar a los líderes son mucho más exitosas cuando el contexto se incorpora a la prueba. Comparado con un enfoque único para todos, este enfoque específico del contexto aumenta el poder predictivo de una evaluación en un 300% (ver gráfica 2). El costo de ubicar al líder equivocado en el rol equivocado puede ser significativo cuando se toma en cuenta consideración pérdida de ingresos, el impacto negativo en sus colegas y sus equipos, y su mayor probabilidad de que el líder se vaya para un nuevo trabajo.
Gráfico 2: Impacto de incorporar el contexto para predecir qué líder tendrá éxito en un rol determinado Fuente: análisis de la CEB.
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