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Encontrar a las personas adecuadas nunca es fácil. Con los datos, la ciencia y la tecnología correctos, las decisiones de talento se vuelven más fáciles y precisas.
La contratación de empleados, ya sea en el mercado laboral más amplio o dentro de la organización, es la tarea más común de Recursos Humanos, sin embargo, incluso los líderes y gerentes más exitosos a menudo admiten que realizan malas elecciones. ¿A que se debe esto y qué se puede hacer para mejorar las decisiones de contratación?
Décadas de evidencia demuestran que las herramientas de evaluación basadas en la ciencia son más confiables para encontrar al candidato adecuado y dar forma a su desarrollo, pero su uso no está siendo maximizado. Nuestro último Informe de tendencias de evaluación global (SHL) muestra que, si bien el 94% de las empresas está de acuerdo en que evaluar a los candidatos es una parte valiosa del proceso de contratación, dos de cada cinco empresas no utilizan la evaluación en sus programas de contratación externa.
Esto importa por una serie de razones. La investigación indica cuándo los ingresos corporativos a largo plazo se detienen, se tiende a culpar al talento en más de la mitad de los casos. Según Gartner, uno de cada diez casos se debía específicamente a una brecha existente en el banco de liderazgo. En el lado opuesto, las organizaciones con los líderes más fuertes casi duplican el crecimiento de los ingresos en comparación con aquellas con lideres más débiles.
Entonces, ¿en qué se equivocan los gerentes de contratación?
Nos negamos a admitir que necesitamos ayuda. No importa cuánto intente evitarlo, todos tienen sesgos sobre las personas, los roles y las culturas. Puede ser que su percepción de un candidato sea sesgada o su idea de las demandas sobre un rol.
Otro ejemplo es cuando un negocio ha crecido rápidamente y los gerentes tienen una idea distorsionada de su tamaño. Puede ser difícil comprender que no puede reunir al equipo en una sala para resolver un problema importante. Esta distorsión podría dar como resultado que se prioricen las cosas equivocadas o que algunos atributos de un trabajo no se representen correctamente ante un solicitante. La perspectiva es necesaria.
Sobreestimamos nuestro juicio. La mayoría de las empresas hacen nuevas contrataciones cada año, pero algunos jefes piensan en sus instintos y la experiencia de reclutar personas las convierte en un buen juez de las personas.
A través de las plataformas de evaluación de SHL, evaluamos ~ 30 millones de personas cada año. Al combinar los datos de evaluación con un análisis más amplio de las personas, los empleos, el contexto comercial y los resultados, las probabilidades de tomar una buena decisión de contratación mejoran enormemente en comparación con el criterio humano solo.
Podemos estar fuera de contacto con las realidades del mercado laboral. Los mercados laborales son dinámicos y, a menudo, los gerentes de contratación pueden tener dificultades para mantenerse al día con los cambios. Perder el detalle en un perfil del trabajo o priorizar incorrectamente los atributos requeridos, por lo que atraer el tipo incorrecto de talento, puede tener consecuencias desastrosas. Si apuntas al objetivo equivocado, tienes la garantía de hacer una mala contratación.
La buena noticia es que la ayuda está a la mano. Han habido grandes avances en la economía del comportamiento y la psicología. Combine esto con herramientas sofisticadas de decisión de talentos y análisis de personas, y aquellos que trabajan en reclutamiento y desarrollo pueden mejorar de las siguientes maneras:
Estas herramientas no pueden crear un gerente de contratación perfecto. Pero, con una visión holística de las fortalezas de las personas, las áreas de desarrollo, los motivadores y las preferencias de trabajo, es posible tomar mejores decisiones. Más personas de diferentes orígenes entran en los roles correctos más a menudo. Luego, está la ventaja de los costos: menos dinero desperdiciado en contrataciones malas, además de minimizar el costo humano para el equipo afectado y la persona que está en peligro.
Contratar personas nunca será fácil. Pero la aplicación de herramientas objetivas y el rigor probado en el proceso solo ayudará a los gerentes, candidatos, empresas y a la economía por igual.
Las primeras impresiones cuentan, pero muchas empresas no consideran qué piensan, sienten y experimentan los candidatos durante el proceso de contratación.
Solo por un momento, pensemos en el reclutamiento como si fuera una cita. Los nervios aumentan, las primeras impresiones son importantes y cuando las cosas no salen como se esperaba, la decepción puede ser aplastante. Pero si el candidato muestra su mejor comportamiento y trata de ganarse a su posible empleador, con demasiada frecuencia el cliente se comporta de manera no tan positiva. Demasiadas empresas hacen que el solicitante sienta que debe estar agradecido por cualquier atención, enviar señales mixtas o darles un tratamiento silencioso después de expresar interés inicial.
No es una analogía tan inverosímil. Y así como es probable que una persona les cuente a sus amigos una entrevista terrible, los candidatos también difundirán información sobre una experiencia de contratación negativa. Aquellos que han sido rechazados por un trabajo y han tenido una mala experiencia pueden criticar a una empresa a través de las redes sociales, que pueden volverse virales rápidamente y dañar la marca de empleo. Algunos candidatos incluso boicotearán los productos o servicios de una empresa si se sienten mal tratados. No se olvide, los candidatos a un puesto de trabajo también son a menudo clientes de una empresa.
Las empresas entienden que un buen servicio al cliente es importante. Las consultas de los clientes se tratan como una cuestión de prioridad y la comunicación eficiente se considera una necesidad absoluta. Entonces, ¿por qué tantos no logran extender este enfoque a aquellos que solicitan trabajar para ellos?
No es que las compañías quieran ser malas actores, pero a menudo no ven las cosas a través de los ojos del candidato. Muchos han heredado procesos de contratación que son anticuados y obsoletos, lo cual es un problema en la época en la que reclutar jóvenes dependientes de la tecnología esperan una respuesta inmediata. Agregue a eso la necesidad de que las organizaciones procesen grandes volúmenes de solicitudes y es muy fácil para los reclutadores que se atasquen al empujar a los solicitantes a través del proceso de contratación sin dejar de pensar qué se siente por ellos.
¿Qué deberían estar haciendo los empleadores? Se trata de algunas cosas simples: transparencia, empatía y comunicación.
Por supuesto, hay muchas empresas que son hábiles y eficientes para tratar con posibles candidatos. Y el efecto de obtener la experiencia del candidato correcta puede ser significativo: las nuevas contrataciones que tuvieron una introducción positiva al negocio aplican un esfuerzo más discrecional y es más probable que permanezcan en la organización por un período más prolongado. En pocas palabras, los empleados felices trabajan más duro.
Pero los riesgos de una mala experiencia de contratación son graves y todos en la empresa necesitan saberlo. Ponte en los zapatos del candidato. Cuando se llega a esto, solo pregúntese: ¿cómo querría que me traten?
Todos sabemos que a medida que los líderes se mueven hacia arriba en las organizaciones, la probabilidad de que reciban información precisa sobre su comportamiento disminuye. He estado involucrada en sesiones de coaching ejecutivo en los últimos meses. Me ha sorprendido el hecho de que rara vez me encuentro con un ejecutivo que recibe puntuaciones altas en la autoconciencia y con la voluntad de buscar y recibir comentarios de otros que tampoco están recibiendo puntuaciones altas en la mayoría de las otras competencias. Parecen cómodos al recibir retroalimentaciones de sus colegas sobre su comportamiento de liderazgo continuo. De hecho, van más allá de lo cómodo; ellos activamente buscan retroalimentación.
La gente parece sentirse cada vez más cómoda con la retroalimentación que cada vez más recibe. Para muchos, la palabra "retroalimentación" connota algo negativo. Se necesita tiempo para que las personas se den cuenta de que la retroalimentación puede ser un regalo extremadamente valioso para ellos y no es doloroso cuando se busca y recibe de manera regular.
Esa es una de las razones por las que me he convertido en una gran creyente en el valor de las evaluaciones de 360 como parte central de los programas de desarrollo de liderazgo. Es una forma práctica de lograr que un gran grupo de líderes de una organización se sienta cómodo recibiendo retroalimentación de reportes directos, compañeros, jefes y otros grupos. Una vez que los líderes comienzan a ver el enorme valor que se gana, de hecho, los vemos agregar otros grupos como son proveedores, clientes o los niveles por debajo de ellos en la organización.
La retroalimentación parece especialmente importante en el proceso de desarrollo de fortalezas. Nuestra investigación ha demostrado claramente que los líderes no están muy en sintonía con ver sus debilidades, pero tampoco son conscientes de sus fortalezas. Este último fenómeno puede deberse a que las fortalezas a menudo son comportamientos que surgen de manera más natural. Debido a que fueron adquiridos sin un esfuerzo deliberado, los líderes a menudo no son conscientes de lo buenos que son para resolver problemas, ser buenos jugadores de equipo o pensar estratégicamente.
Sin embargo, es una combinación de varias fortalezas que crea líderes extraordinarios. Hemos encontrado que cuando los líderes enfatizan el descubrimiento de sus fortalezas y ponen en segundo lugar la identificación de las debilidades, esto le proporciona al proceso de retroalimentación un aura más positiva.
Un objetivo frecuentemente definido del desarrollo de liderazgo es la creación de un entorno rico en retroalimentación. Esta cultura en la que los líderes reciben un flujo razonablemente constante de información valiosa les ayuda a buscar mejora de manera constante.
Sin embargo, no todos los instrumentos de retroalimentación de 360 grados son creados iguales, y si está buscando uno para usar, aquí hay algunos elementos que debe considerar en su selección final.
Más del 85% de todas las compañías de Fortune 500 utilizan el proceso de retroalimentación de 360 grados como piedra angular de su proceso de desarrollo de liderazgo general. Si no eres un usuario actual, te recomendamos que mires de nuevo y te ofrecemos datos de la nuestra.
Los beneficios de las encuestas de retroalimentación de 360 grados pueden afectar el liderazgo, los equipos y toda la organización de forma inmediata. Cuando una organización decide lanzar un programa de retroalimentación de 360 grados por primera vez, algunos líderes se muestran reacios a participar. Los buenos líderes pueden tener un sesgo hacia la acción, y si desea algo que pueda generar resultados a partir del momento en que termine de leer este artículo, no hay nada más probado y verdadero que conversar sobre las evaluaciones 360 grados con los líderes.
Las encuestas de retroalimentación de 360 grados benefician al liderazgo, a los equipos y a toda la organización de forma inmediata. Al proporcionar una forma segura, confidencial y confiable para que los colegas proporcionen retroalimentación, la empresa obtiene información valiosa sobre el liderazgo actual, los equipos y la salud general de la organización. Las encuestas de retroalimentación 360 grados brindan a los líderes conocimiento poderoso y retroalimentación sobre lo que funciona y lo que no. Al usar estos datos de retroalimentación correctamente, las organizaciones pueden actuar rápidamente, ayudando a los empleados a mejorar y convertirse en mejores líderes y colaboradores en la empresa.
La verdad es que el futuro está en la retroalimentación. Atrás quedaron los días en los que arreglárselas por instinto y buenos sentimientos eran aceptables. Y aunque las percepciones de los empleados no son indicadores perfectos de la verdad, son uno de los componentes más valiosos de retroalimentación que un líder puede recibir.
Sin embargo, obtener retroalimentación honesta sobre el desempeño es difícil. A medida que los líderes avanzan en una organización, la retroalimentación sincera sobre su desempeño o estilo de liderazgo realmente disminuye. A menudo, otros temen disgustar a los que ocupan puestos de liderazgo y pueden dar una retroalimentación menos que franca sobre el desempeño de un líder cuando se les pregunta cara a cara.
Incluso hoy, cuando una organización decide lanzar un programa de retroalimentación de 360 grados por primera vez, algunos muestran resistencia a participar. He escuchado de todo: "¿Por qué necesito retroalimentación? ¿No puedo preguntar a otros en lugar de realizar una encuesta? o Tengo una política de puertas abiertas; Ya sé todo lo que necesito saber "e incluso" Lo estoy haciendo bien sin saberlo, ¿por qué detener o cambiar algo bueno? "
Una encuesta de retroalimentación de 360 grados ofrece a otros la oportunidad de dar a los líderes retroalimentación precisa y útil de una manera constructiva y confidencial. En una encuesta de 360 grados, el líder y un grupo de otros evaluadores responden preguntas específicas sobre el desempeño del líder. Estos evaluadores se eligen de aquellos con quienes un líder trabaja día a día y, por lo general, incluyen supervisores, reportes directos, colegas y clientes.
Cuando se realizan correctamente, hay ocho beneficios claros de las retroalimentaciones de 360 grados, veamos:
La autoconciencia significa comprender su personalidad, incluidas sus fortalezas, debilidades, creencias, motivaciones, pensamientos y emociones. Y la autoconciencia es especialmente importante cuando se trata de liderazgo. Dirigir a las personas requiere un cuidadoso equilibrio de prioridades en competencia. Muchos líderes con buenas intenciones cometen errores porque realizan mejoras continuas en la dirección equivocada.
Todos piensan que tienen una buena idea de cómo los ven los demás. Pero nuestras investigaciones muestran que las personas generalmente se califican a sí mismas por debajo de su supervisor y por encima de lo que sus reportes directos lo califican. ¿No sería importante saber que las personas piensan más de ti que lo que tú piensas? ¿Te daría más confianza en lo que estás haciendo?
El simple hecho de preguntar sobre los comportamientos que ha definido la empresa enseña lo que es importante para la organización. Además, le permite ver si está enfocando un esfuerzo superfluo, en un comportamiento que está haciendo un cambio positivo, posiblemente a costa de apuntalar un comportamiento que posiblemente este señalado como área de mejora.
¿Qué es mejor, hacer algo de la manera correcta, incluso si puede fallar o simplemente hacerlo sin importar cómo sucedió? o ¿proceso vs. resultado? Respuesta: siempre es proceso. Nada es una garantía y, al aceptar eso y centrarse en el proceso, se está dando la mejor probabilidad de crear el resultado deseado, además hay una ventaja añadida de receptibilidad y previsibilidad.
El diálogo es el primer paso para pasar de la medición a la mejora. La autoconciencia, el comportamiento clarificado y la retroalimentación del proceso se combinan para proporcionar una oportunidad natural para el diálogo. Idealmente, ese diálogo comienza con una discusión cálida entre el administrador de la encuesta y el líder encuestado en el que se destacan las fortalezas y se exploran las áreas de mejora. El diálogo debe continuar con una conversación de planificación entre el líder encuestado y el supervisor del líder en el que se acuerdan los objetivos y planes de mejora. Cuando sea apropiado, el diálogo también puede incluir compañeros y empleados.
Uno de los comportamientos vitales en una relación es la reciprocidad, un intercambio mutuamente beneficioso. La retroalimentación sobre el desempeño es algo que a menudo es unilateral (como en una relación de supervisor / reporte directo) o que falta por completo (los compañeros no sienten que sea su lugar para decir algo). Al introducir este elemento en una relación, hemos creado otro punto de contacto de soporte recíproco.
Es poco probable que los líderes hayan alcanzado sus posiciones en una organización al comportarse al azar. Los líderes suelen poseer un elemento natural de unidad y ambición o no estarían donde están. Esto lleva a un cierto nivel de autoconciencia con respecto a sus fortalezas, debilidades y comportamientos de liderazgo apropiado. Sin embargo, la retroalimentación honesta y confiable es necesaria para probar las percepciones, reconocer las fortalezas pasadas por alto anteriormente y exponer los puntos ciegos perceptivos. Al proporcionar áreas fáciles de digerir para examinar, los líderes naturalmente se aferrarán a las evaluaciones para continuar su proceso de mejora.
El desarrollo individual es uno de los procesos en como los contribuidores efectivos se convierten en gerentes efectivos, cómo los gerentes efectivos se convierten en ejecutivos efectivos y cómo los ejecutivos efectivos se convierten en miembros efectivos de la junta directiva. Los empleadores que brindan más oportunidades de desarrollo individual retendrán el talento más que los empleadores que requieren que sus empleados busquen desarrollo individual fuera de la organización. Una evaluación de liderazgo 360 grados proporciona los aspectos necesarios para este desarrollo.
El enemigo de la rendición de cuentas es la ambigüedad. Cuanto más vago es algo, menos puede alguien responsabilizarse por ello. Y así es como los compañeros de trabajo terminan hablando uno al lado del otro. Algo tan simple como, "Lo cuidaré" se convierte en una batalla semántica de lo que "cuidar” significa. No puede decirle a alguien que "sea un mejor líder" o "demuestre los valores de la empresa" sin proporcionar detalles sobre lo que eso significa. ¿Qué es exactamente lo que hacen las encuestas de retroalimentación de 360 grados? Aclarar los comportamientos que luego le permiten hacer un juicio legítimo sobre si ese comportamiento fue demostrado o no. Lo que, a su vez, le permite responsabilizar a alguien por esos comportamientos. Pero la mejor parte es que, si ha dejado los comportamientos suficientemente claros, el individuo realmente podrá responsabilizarse de sí mismo, quitándole gran parte de la carga.
La retroalimentación de 360 grados es una de las herramientas más poderosas en su arsenal para mejorar las relaciones, aumentar la responsabilidad y proporcionar claridad sobre cómo mejorar el desempeño. No es una bala mágica, y muchas organizaciones las implementan incorrectamente, lo que en realidad puede empeorar las cosas más que antes. Pero nuestra investigación interna muestra que un buen programa de retroalimentación de 360 grados está relacionado con una mayor participación de los empleados y un mejor desempeño. Hecho bien, las evaluaciones de retroalimentación de 360 grados pueden convertirse en algo que los empleados esperan en lugar de temerles.
Las evaluaciones 360 grados, ofrecen retroalimentación honesta y confiable, es necesaria para probar las propias percepciones, reconocer las fortalezas nunca vistas y tomar conciencia de los puntos ciegos en las percepciones de uno mismo.
Más que una "bienvenida a la compañía", un adecuado programa de incorporación prepara el escenario para que su nueva contratación comience a trabajar. Ya sea que tenga uno o cinco empleados nuevos, un programa de integración sólido y bien diseñado crea una motivación convincente para que usted y su nuevo empleado aprovechen al máximo esta etapa del ciclo de vida del trabajo.
En una fuerza laboral cada vez más móvil, la transición laboral es común, los trabajadores del milenio generalmente esperan permanecer en un trabajo por menos de 3 años, estas tendencias amplifican la necesidad de una buena experiencia de incorporación institucional.
Si bien la orientación a su empresa implica mostrarle a los nuevos empleados las cuerdas y completar los formularios correctos, un programa de integración inteligente hace más. La incorporación es su oportunidad de crear el mejor entorno posible para su nuevo talento. Con los movimientos correctos, puede reducir los costos administrativos, aumentar la participación y acelerar la productividad de los nuevos trabajadores.
Cada negocio y posición tiene sus propias expectativas. Si bien las características de su lugar de trabajo pueden requerir capacitación especializada en seguridad, tecnológica o de otro tipo, existen características básicas de un buen programa de integración que se transfieren en los entornos de Recursos Humanos. Cabe recordar que generalmente según estudios recientes, los empleados toman una decisión sobre si permanecer en una compañía dentro de los primeros seis meses de empleo.
En el día uno, el tiempo corre. Considere estas sugerencias para crear un proceso de incorporación dinámico y multiexperiencial:
Haga que sea personal: puede tomar nuevas contrataciones de más de un año para obtener la competencia técnica y social necesaria para ofrecer la tasa de productividad que necesita. Brinde a su nuevo talento la mejor oportunidad para integrarse en la cultura de su empresa al contactarse antes de su primer día. Incluya una nota personal, junto con la oferta de trabajo formal y el manual del empleado, en su paquete de bienvenida. Haga un seguimiento con una llamada telefónica o correo electrónico.
La incorporación comienza con su anuncio de trabajo y continúa durante todo el ciclo de reclutamiento. Existe una buena posibilidad de que su empleado revise su marca antes de presentar su solicitud, por lo tanto, asegúrese de que su sitio web sea informativo y accesible. La incorporación es más suave cuando las nuevas contrataciones tienen un nivel de confianza antes de recibir su carnet de identificación. La atención individual hace que la persona se sienta valorada, y es probable que aumente la satisfacción y la lealtad de la empresa.
Prepárese para la incorporación: la incorporación incluye la preparación dentro de la empresa para su nueva contratación. Use el correo electrónico, la intranet o un boletín informativo para que los empleados y los miembros del equipo conozcan a su colaborador de nuevo ingreso. Crea y provea un espacio de trabajo apropiado. Desarrolle un itinerario y asigne a un mentor desde el primer día para que lo ayude durante todo el proceso de incorporación.
Empresa primero, segundo trabajo: al llegar, brinde a los nuevos empleados su visión y el propósito de su empresa u organización. Familiaricese con la historia importante y los hitos que logró. Deles la oportunidad de recorrer sus instalaciones y conocer a tantos gerentes de nivel superior como sea posible. Haga arreglos para el almuerzo dentro del departamento, o equipo, donde se encuentra su nuevo empleado. Este enfoque de arriba hacia abajo le ofrece a su nuevo empleado la oportunidad de aprender sobre la cultura de su empresa, no solo las tareas que se esperan de él o ella.
Claridad en el trabajo: asegúrese de que su nuevo empleado tenga una oportunidad única de reunirse con su gerente, conocer y entender expectativas específicas, hablar sobre su estilo de aprendizaje, objetivos profesionales y orientación. El hecho de compartir las metas de negocios brinda al empleado y al empleador la oportunidad de avanzar juntos, y les brinda a los nuevos colaboradores una comprensión de la capacitación y el desarrollo profesional que pueden esperar de su empresa. La incorporación no termina el primer día o la primera semana de trabajo.
Los programas de incorporación de alta calidad continúan durante varios meses después de la contratación. Cuando concluya el proceso de incorporación, asegúrese de involucrar a su empleado en una evaluación de su proceso de incorporación. Durante los primeros meses de empleo, haga el check-in con su empleado para asegurarse de que reciba el soporte necesario y esté al tanto de las oportunidades sociales y de capacitación disponibles dentro de la empresa.
Utilice comentarios para involucrar a los gerentes principales y partes interesadas en una conversación continua sobre las formas de mejorar su programa de incorporación.
La incorporación proactiva aumenta la satisfacción de los empleados, la estabilidad de la fuerza de trabajo y disminuye el alto costo de la rotación. Manténgase posicionado en su espacio de mercado, y su grupo de talentos, mediante el aumento del compromiso a través de la excelencia en la incorporación.
SHL preguntó a los profesionales de RRHH qué está sucediendo en sus organizaciones en cuanto a selección de personal y las implicaciones para encontrar el talento adecuado en un mercado dinámico de reclutamiento.
En base en datos obtenidos en este estudio la firma lanzó “El Informe Global de Tendencias de Evaluación de SHL 2018”, el cual se basa en datos de una encuesta en línea administrada a 3,135 profesionales de Recursos Humanos en noviembre de 2017.
Los encuestados trabajan para organizaciones de diversos tamaños e industrias, con sede en estas geografías: América Latina, Europa, Asia, Medio Oriente, África y Nueva Zelanda.
La mayoría de los encuestados informan sobre una función de Recursos Humanos dentro de sus organizaciones y representan una variedad de funciones. La mayor parte de los encuestados informaron estar en el rol de liderazgo de Recursos Humanos (39%).
Las evaluaciones bien diseñadas aclaran las complejidades cognitivas, la personalidad y el comportamiento y ayudan a medir el “fit” y la preparación de un candidato para un rol. Por lo tanto, no sorprende que el 94% de los candidatos a prueba aceptados sea una parte valiosa del proceso de adquisición de talentos y utilicen o planeen utilizar evaluaciones en el futuro cercano para:
Sin embargo, las cinco herramientas de contratación más utilizadas son subjetivas, tardan mucho tiempo, no predicen con precisión el desemepeño del candidato o el “fit” al rol:
¿Llevas meses y meses mandando Currículums y no consigues nada? ¿Tienes tu CV en todos los portales que conoces y que están activos… y lo mandas a todas las ofertas que remotamente puedan tener algo que ver, por lejano que sea, a ver si consigues algo?
Pues siento darte la mala noticia de que tu CV puede que sea:
En otro momento, en otra vida, en otro mercado, en otro país… tal vez podía llegar a funcionar el sistema que estás siguiendo, pero hoy por hoy, aquí donde estamos, el mercado sigue estando brutalmente difícil, o sea que más que nunca: es clave renovarse de manera continua.
El mercado laboral está muy complicado, más que nunca. Existe un aumento enorme de la demanda y, por otro lado, la oferta de empleos ha bajado significativamente en los últimos años. Además, las nuevas formas de selección hacen que el candidato tenga que demostrar su valía en menos tiempo, hoy en día de acuerdo a estudios de Linkedln, los reclutadores están invirtiendo en promedio 6 segundos para revisar un CV.
No solo hay que ser bueno, sino parecerlo. La clave, hoy en día, es la diferenciación y, si es posible, en el menor tiempo posible.
Si tu Currículum es la herramienta más poderosa que tienes para venderte, ¿por qué no le dedicas el tiempo y esfuerzo que requiere?. La competencia es feroz – a estas alturas ya lo sabes – y los empleadores aprovechan el exceso de candidatos para ser más exigentes que nunca. Por tanto:
Estas 5 claves te permitirán venderte en solo dos minutos y destacar por encima del resto de candidatos.
Hay que ser conscientes de que se está en un mercado y que el producto es uno mismo. El mercado laboral actual es muy competitivo, por eso, lo primero ante todo, hay que tener presente que se es un producto y, como tal, hay que saber venderse.
Hay candidatos muy buenos que son rechazados porque no se saben vender y gente que profesionalmente tiene una experiencia media y, sin embargo, consigue trabajo porque saben venderse muy bien. Un experimentado entrevistador posiblemente los identificará, pero si son muy hábiles pueden pasar perfectamente la entrevista de selección.
Además, hoy en día son muchas las empresas que utilizan la entrevista telefónica como primer filtro, por lo que es necesario saber resumir el currículum en poco tiempo y de una manera atractiva para que suscite interés y provocar una entrevista presencial.
Una vez que se es consciente de que se es un producto que está ‘en venta’ en el mercado de trabajo, el siguiente paso es conocer realmente qué tipo de producto se es. Sería, un poco lo que es conocerse a sí mismo. Saber qué es lo que puedo ofrecer y a quién. Esto se debe tener muy claro antes de enfrentarse a cualquier proceso de selección.
A la hora de realizar la entrevista es vital destacar los logros. Destacar los logros no es solo enumerar lo que se ha hecho, como, por ejemplo, he sido responsable de RRHH, sino subrayar lo que se ha conseguido en ese puesto. Así, por ejemplo, se hablará de “he conseguido una reducción en costos de hasta un 20% gracias a mi gestión en esta empresa”.
No se trata tanto de repetir lo que ya pones en el Currículum y que ya conoce el entrevistador, sino de enfatizar los valores que pueden diferenciarnos del resto de candidatos. De esta manera, se podrá contestar a la pregunta de “por qué me tienes que contratar a mí y no a otro”.
Mostrar confianza en uno mismo es esencial para captar el interés de la persona que entrevista. Si no se cree en uno mismo o, al menos, no se aparenta, no se conseguirá que la empresa crea en el candidato.
Es lo mismo que en otros planos de la vida: si no nos queremos a nosotros mismos, los demás no lo harán.
Sin embargo, en el ámbito del mercado laboral, hay que tener en cuenta un matiz. Ese matiz es que, al menos, debemos aparentar esa confianza, porque no siempre se está seguro de todo y los nervios pueden jugar una mala pasada. Sobre todo si el candidato lleva mucho tiempo en situación de desempleo o bien su situación personal y económica es delicada.
Un posible guión para venderse en tan solo dos minutos:
¡Sino has revisado tu CV, anímate para que la próxima oportunidad de entrevista sea diferente!
SHL preguntó a los profesionales de RRHH qué está sucediendo en sus organizaciones en cuanto a selección de personal y las implicaciones para encontrar el talento adecuado en un mercado dinámico de reclutamiento.
En base a datos obtenidos en este estudio, la firma lanzó “El Informe Global de Tendencias de Evaluación de SHL 2018”, el cual se basa en datos de una encuesta en línea administrada a 3,135 profesionales de Recursos Humanos en noviembre de 2017.
Los encuestados trabajan para organizaciones de diversos tamaños e industrias, con sede en estas geografías: América Latina, Europa, Asia, Medio Oriente, África y Nueva Zelanda.
La mayoría de los encuestados informan sobre una función de Recursos Humanos dentro de sus organizaciones y representan una variedad de funciones. La mayor parte de los encuestados informaron estar en el rol de liderazgo de Recursos Humanos (39%).
En el estudio se encontró que los desafíos para el reclutamiento, selección y adquisición de personal son endémicos para los reclutadores y las funciones de Recursos Humanos en todas las industrias.
La presión en el negocio está activada. Los equipos de RRHH tienen la tarea de entregar resultados en un mercado de talentos que es menos familiar, más dinámico y más especializado que nunca.
Es hora de reconsiderar las suposiciones, sobre todo lo relacionado con la selección y gestión del talento en cuanto a: volumen de candidatos, tipos de evaluación, procesos de entrevistas y el papel de los datos y el análisis en la contratación y el desarrollo del talento.
La investigación mostró algunas deficiencias preocupantes. Por ejemplo, solo:
El hallazgo más sorprendente: en un paradigma de trabajo radicalmente diferente, todavía hay mucha lealtad a los enfoques heredados que no funcionan, y muchas dudas sobre los nuevos avances que sí lo hacen.
El estudio muestra a su vez cuales son las tendencias actuales para reclutar líderes alrededor del mundo, debajo compartimos parte de ellas:
UNO: Las organizaciones se centran en los métodos de selección menos efectivos
Las cinco herramientas más utilizadas son subjetivas, tardan mucho tiempo y no predicen con precisión el desempeño del candidato, ni el “fit” al rol.
DOS: Las entrevistas en video en tiempo real se están volviendo comunes
Es una gran manera de llegar a candidatos remotos y acomodar horarios divergentes.
TRES: Las empresas usan los canales preferidos de los candidatos ...
Dicen entender que prefieren los candidatos, pero solo el 26% ha adaptado procesos de reclutamiento y contratación. En resumen, las organizaciones se preocupan mucho por su marca de empleo, pero no están utilizando activamente la experiencia del candidato para darle forma.
CUATRO: Las nuevas tecnologías de evaluación son solo eso: las innovaciones emergentes, como las entrevistas asincrónicas y las evaluaciones gamificadas, no están a la altura de las expectativas.
CINCO: Las evaluaciones algorítmicas son subestimadas
Solo el 14% de las organizaciones las usan, y solo el 45% de ellos han establecido metas o métricas para estas evaluaciones "inteligentes". Se trata principalmente de experimentación hasta ahora, con un gran valor sin explotar.
Nótese que los cambios rápidos están aumentando la presión para reclutar el talento de mayor “fit” con las necesidades del negocio, un uso intensivo en tecnología y marca empleador. Ahora bien: ¿Dónde está su empresa hoy y dónde está usted con relación a estas tendencias?
Un equipo es más de una persona trabajando de manera unida hacia un objetivo común, lograr objetivos de negocio o en cualquier entorno actual, -desde la escuela, universidades, asignaciones de proyectos, en comunidades- con la finalidad de entregar resultados enfocados en lograr el mismo fin es cada vez una modalidad de trabajo que sigue cobrando fuerza, un elemento facilitador para crear diferenciación, ya sea en persona o virtual, contando con diferentes perfiles alineados. Conocer los elementos claves de los equipos altamente efectivos es relevante para, sin importar dónde usted participe, pueda ser exitoso.
En muchos casos las fallas de comunicación del equipo contribuyen a errores que afectan directamente la entrega de resultados. Los equipos efectivos reducen los tiempos, resultan en un menor número de contactos, mejoran la coordinación de la atención, disminuyen los tiempos para concluir etapas de entrega, aumentan la satisfacción de los stackholders y mejoran los resultados.
La semana pasada estuve trabajando con un equipo de líderes, los cuales a su vez son responsables de sus propios equipos de trabajo enfocados en áreas de ventas y negociación especializada, y me expresaban la dificultad que tienen de no poder arrancar con sus equipos en iniciar su proceso de venta, no obstante conociendo pasos necesarios para poder fomentar los resultados a través de esta modalidad.
Esto me motivó a compartir una forma novedosa de pensar acerca de la eficacia del equipo que es fácil de recordar y que puede usarse para preparar a su equipo para el éxito y resolver las barreras comunes. En base a esto, identificamos 3 elementos claves para desarrollar equipos altamente efectivos, y los defino de manera sencilla:
El gráfico de más abajo resume las características de cada uno de estos elementos claves de equipos altamente efectivos:
| Propósito | Apertura | Roles y Habilidades |
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Tener un propósito común que todos los miembros del equipo puedan articular es fundamental. Podría ser "lograr un número de prospectos determinados para alcanzar la cuota del mes”, "cerrar las negociaciones en curso mientras se logra mantener lealtad del cliente" o "administrar de manera eficiente los recursos de publicidad para lograr incrementar las prospecciones". Los equipos necesitan involucrar a todos los miembros en el desarrollo de objetivos; todos deberían poder articular el propósito del equipo y estar comprometidos con él. Si los miembros del equipo tienen una comprensión diferente de cuál es su propósito común, la fricción, la confusión y el desperdicio de recursos y esfuerzo son inevitables, y será más difícil obtenerlos, siendo necesario hacer que “el equipo vuelva a la pista”.
Un desafío importante que enfrentan los equipos ocurre cuando el propósito original es reemplazado por un nuevo propósito diferente. Los equipos efectivos saben que pueden ocurrir cambios en el propósito. Como resultado, se registran regularmente tanto con sus miembros como con las partes interesadas externas para garantizar que el objetivo sea el correcto. Al registrarse, los equipos determinan si necesitan cambiar su propósito o dirección. Por ejemplo, en un entorno de ventas, el objetivo de venta de unidades puede cambiar desde un rango menor a uno mayor y esto hace que un nuevo mandato externo pueda requerir que el equipo cambie su enfoque.
Decidir si cambiar el propósito puede ser un desafío. Según el ex entrenador de fútbol de Notre Dame, Lou Holtz, un equipo debe concentrarse en WIN: "lo importante ahora". En este enfoque, un equipo discute abiertamente los eventos, la información nueva y las circunstancias cambiantes y pregunta: "¿Qué es importante ahora?" Este enfoque ayuda al equipo a distinguir entre las cosas que deberían desencadenar un cambio en la estrategia y las cosas que deberían ignorarse o sobrellevarse. Los equipos efectivos se preguntan: "¿Es necesario abordar esto ahora?" (En caso afirmativo, resuélvanlo). "¿Este problema impide el el progreso del equipo?" (En caso afirmativo, trátelo ahora).
A medida que se avanza hacia un objetivo, es importante celebrar los logros, incluso los pequeños; esto ayuda a mantener el foco en el objetivo principal y crea la identidad y el impulso del equipo.
Pensamos que la apertura abarca una comunicación excelente (incluida la capacidad de decir "no sé"), el respeto mutuo y la promoción de un "equipo líder".
La comunicación deficiente en un equipo puede ocasionar que se intercambie información incompleta o inexacta, que problemas importantes no se resuelvan y que se excluyan miembros claves. La comunicación en circuito cerrado es una forma de abordar estos problemas. Originalmente utilizada en el ejército y utilizada con mayor frecuencia en la atención de salud, requiere que los miembros del equipo confirmen que han escuchado las instrucciones correctamente y permite que todos los miembros estén al tanto de lo que está ocurriendo.
Un predictor importante del éxito de un equipo es el patrón de comunicación del equipo y la energía y la participación del grupo fuera de las reuniones del equipo. Los equipos exitosos se aseguran de que todos los miembros hablen, escuchen y se conecten entre sí. La comunicación cara a cara es importante, indicando que el 35% de la variación en el desempeño de un equipo se relaciona con el número de intercambios cara a cara entre los miembros.
Los miembros de un equipo abierto se sienten lo suficientemente seguros como para hablar y plantear opiniones adicionales o contrarias, o declarar lo que piensan y sienten. Los líderes pueden promover un equipo abierto planteando preguntas reflexivas al grupo y declarando su propio riesgo de cometer errores.
Para tener un alto grado de compromiso, un equipo debe funcionar con respeto mutuo en todo momento. Esto puede ser difícil debido a las diferentes perspectivas de los miembros, que surgen de diferentes antecedentes y culturas grupales. Sin embargo, las diferentes perspectivas también permiten a un equipo detectar oportunidades y desafíos que antes no se reconocían; como resultado, deben buscarse, compartirse y respetarse.
La cultura de un equipo abierto naturalmente le permite ser "líder" en el sentido de que todos los miembros se sienten facultados para compartir conjuntamente tareas de liderazgo, como garantizar que se hayan explorado los puntos de vista y se hayan planteado problemas difíciles. Un equipo líder puede tener más de un líder operando a la vez, y lo hacen de manera colectiva, esforzándose por el propósito común. La práctica del líder es colaborativa; los miembros operan de buena fe y buscan asegurar que todos los miembros estén comprometidos.
Cambiar una cultura tradicional de liderazgo por una de líder abierto es un desafío. Lleva tiempo, una cultura abierta, un líder que está dispuesto a permitir que otros dirijan, y miembros del equipo que están dispuestos a liderar incluso cuando no se sienten cómodos.
Los equipos que están orientados a un propósito y abiertos aún necesitan un elemento más para tener éxito: necesitan tener a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas. Los miembros del equipo necesitan saber quién está en el equipo y qué aporta cada uno en términos de habilidades y conocimientos. Cada miembro del equipo debe comprender su rol y el de los demás en el equipo. Cualquier herramienta o recurso necesario para habilitar a los miembros del equipo para cumplir con sus roles debe ser provisto.
El equipo necesita estar al tanto de cualquier brecha entre las habilidades presentes en el equipo y las habilidades necesarias para lograr el propósito. Este conocimiento impulsará directamente la capacitación adicional o la contratación dirigida de miembros adicionales del equipo.
A veces las cosas no funcionan bien. Por ejemplo, es posible que el equipo no funcione bien, que el equipo no esté configurado para el éxito o que eventos externos hayan descarrilado el progreso del equipo. Para saber qué salió mal, un equipo debe hacer las siguientes preguntas en función de los 3 elementos claves que se describen en este artículo:
Siempre habrá desafíos en un ambiente de equipo; tener un plan para responder a ellos es crucial. Los equipos efectivos vuelven a la normalidad explorando lo que salió mal y buscando las oportunidades que se encuentran dentro de los reveses.
Los equipos que tienen un propósito claro y compartido, que son abiertos y líderes (incluido alentar a cada miembro a contribuir independientemente de su nivel) y cuyos miembros tienen conocimiento de las funciones y las habilidades adecuadas son los que están preparados para el éxito y lograr diferenciación a través de los resultados que entrega.