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La retroalimentación es una parte vital del desempeño, el crecimiento y el desarrollo. Entendernos a nosotros mismos y cómo interactuamos con los demás nos ayuda a comprender el impacto que tenemos en quienes nos rodean. Las percepciones de los demás dentro de nuestro círculo de influencia, ya sea que esas percepciones sean precisas o inexactas, determinan nuestro nivel de éxito. Independientemente de la precisión de estas percepciones, nuestra interacción con los demás influye y está influenciada por las percepciones de los demás. Aquí es donde la retroalimentación de 360 grados entra en acción.
El uso de retroalimentación de 360 grados ha aumentado dramáticamente en las últimas dos décadas. Algunas estimaciones sugieren que el 90% de todas las firmas de Fortune 500 utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples evaluadores con sus gerentes. Sin embargo, el éxito de los programas de retroalimentación de 360 grados varía mucho. La pregunta que surge a la superficie es: "¿Qué es lo que hace que un programa de retroalimentación de 360 grados sea exitoso, en lugar de uno que falla miserablemente?"
En estudios realizados por investigadores de DecisionWise durante la última década, hemos encontrado algunos datos interesantes sobre cómo hacer que el proceso de retroalimentación de 360 grados sea más efectivo. Dos áreas se destacan más que ninguna otra: entrenamiento y establecimiento de metas.
El primer estudio de DecisionWise sobre la efectividad de la retroalimentación de 360 grados se realizó en un estudio de dos años con un grupo de 345 gerentes de una gran firma multinacional de consultoría tecnológica. Cada uno de estos gerentes había participado en una evaluación de retroalimentación de 360 grados a principios de año. Se utilizaron un total de cuatro encuestas diferentes de retroalimentación 360 para este grupo, lo que significa que no todas completaron el mismo instrumento de retroalimentación 360. Sin embargo, en cada una de las evaluaciones, estos gerentes recibieron retroalimentación de los supervisores, informes directos y colegas. Seis meses después de completar la encuesta de retroalimentación de 360 grados, DecisionWise solicitó a estos gerentes a través de una encuesta en línea que autoevaluaran sus percepciones sobre la efectividad de la encuesta. Se les pidió que calificaran el grado en que estuvieron de acuerdo con dos afirmaciones generales:
· En general, siento que el proceso de retroalimentación de 360 grados es efectivo.
· He hecho un cambio positivo significativo como resultado de los comentarios de 360 grados que recibí.
También se les pidió que calificaran varios elementos del proceso, por ejemplo, si la administración de la encuesta era simple, si recibieron capacitación y si habían establecido metas basadas en la encuesta. Los resultados de esta investigación fueron muy reveladores.
El 92% de los que recibieron entrenamiento informaron que el proceso general de retroalimentación de 360 grados fue efectivo. En contraste, solo el 34% de los que no recibieron coaching sintieron que el proceso fue efectivo.
Para los fines de este estudio, el concepto de "coaching" se dejó a la interpretación del gerente que se está calificando. Para algunos, esto significó un informe simple en el que él o ella se sentaron y revisaron los resultados con su supervisor, compañeros, mentores o un entrenador externo. Para otros, la idea de coaching fue más profunda e incluyó sesiones de coaching más extensas.
Esto se dejó intencionalmente para su interpretación, ya que el deseo era permitir que el participante determinara el nivel de entrenamiento necesario para obtener el máximo beneficio de la evaluación.
Un seguimiento de este estudio se realizó dos años más tarde y se encontraron resultados casi idénticos.
Este estudio fue un paso más allá y preguntó a varios evaluadores (aquellos que proporcionaron la retroalimentación inicial sobre estos gerentes) si habían notado cambios en el comportamiento y desempeño de los gerentes después de la evaluación 360. Un análisis de los resultados de las respuestas de los evaluadores mostró una clara correlación entre la efectividad auto informada (las calificaciones de los gerentes del proceso y su posterior mejora) y el cambio observado por los evaluadores de estos gerentes. Estas correlaciones brindan un mayor apoyo a la teoría de que el entrenamiento y el establecimiento de objetivos, mejoran dramáticamente el resultado de un proceso de retroalimentación de 360 grados.
Un análisis adicional también mostró que cuando los participantes habían establecido objetivos específicos para abordar áreas en los comentarios de su 360 , era mucho más probable que sus comentarios mostraran una mejora significativa el año siguiente que cuando no se establecieron los objetivos. Este hallazgo agregó un peso adicional a la teoría de que establecer metas es clave para mejorar.
La investigación arrojó algunas ideas interesantes adicionales:
· El 92% de los que respondieron positivamente a "Recibí entrenamiento suficiente" respondieron positivamente a "En general, creo que el proceso 360 es efectivo".
· El 87% de los que establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· El 94% de los que recibieron entrenamiento y establecieron metas consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· A la inversa, solo el 34% de los que no recibieron entrenamiento suficiente consideraron que el proceso 360 fue efectivo.
· Menos del 40% de los que no establecieron las metas se basaron en sus comentarios del 360.
Una nota interesante: a pesar de lo que claramente observamos en estos estudios, encontramos que menos de la mitad de las organizaciones que usan comentarios de 360 grados hoy hacen hincapié en el entrenamiento y el establecimiento de objetivos como parte del proceso. Estos estudios dejan pocas dudas sobre la importancia del coaching y el establecimiento de objetivos para hacer que el proceso 360 sea más efectivo, y parecen indicar que una gran cantidad de organizaciones que realizan evaluaciones 360 podrían mejorar drásticamente el desempeño de sus inversiones.
Entonces, ¿quiere asegurarse de que su proceso de retroalimentación sea efectivo? Añada la fijación de objetivos y el entrenamiento. La investigación parece indicar claramente que estos dos factores marcan la diferencia entre el 34% que siente que la retroalimentación de varios evaluadores fue útil, y el 94% dijo que el proceso fue efectivo.
Si desea usar herramientas de vanguardia y costo efectivas con herramientas de evaluación de 360 grados , solo contáctenos en CORE, tenemos las herramientas que sus líderes y su negocio necesita para seguir creciendo.
Utilice los datos de evaluación para alinear el talento con la estrategia empresarial y evite las consecuencias no deseadas a la hora de tomar decisiones sin bases.
¿Existe tal cosa como el candidato perfecto para el trabajo perfecto? Cada posición tiene sus requisitos particulares, pero la mayoría de las organizaciones quieren personas brillantes que puedan adaptarse a una serie de funciones. La presión para encontrar los mejores talentos está haciendo que el proceso de reclutamiento tome más tiempo y cueste más. Pero hay poca evidencia de que las contrataciones resultantes sean de mejor calidad.
¿Qué puede hacer Recursos Humanos? Un buen punto de partida es observar los datos y las métricas de una empresa y de los programas de talento en general. ¿Todos los esfuerzos de reclutamiento y Recursos Humanos son complementarios y trabajan juntos? Si las empresas son honestas, muchas de ellas no siempre van en la misma dirección.
“No contamos con procesos consistentes de evaluación, selección y desarrollo en toda la empresa, lo que puede llevar a decisiones deficientes”. - Vicepresidente de Gestión de Talento de una Firma de Servicios Financieros.
A lo largo de su trabajo con organizaciones líderes durante más de cuatro décadas, SHL ha identificado cinco pasos claros para utilizar las evaluaciones de talento para garantizar que las personas correctas estén en los roles correctos:
Las estrategias de talento exitosas deben basarse en objetivos comerciales reales, lo que hace que hablar con todas las áreas de una organización sea esencial. Va mucho más allá de Recursos Humanos. Así que establezca contactos con otras disciplinas comerciales para identificar las métricas que realmente miden el desempeño de un empleado. La medición es importante: hacer comparaciones a lo largo del tiempo y establecer objetivos definibles. Por ejemplo, con el objetivo de reducir el desgaste de los empleados en un porcentaje establecido en una función, división o mercado en particular, es más probable que produzca un retorno de la inversión que una aspiración general para mejorar la retención. Del mismo modo, las organizaciones deben definir los resultados que desean obtener de los programas de evaluación y aplicar ingeniería inversa al proceso para capturar, agregar y medir datos de talento relevantes.
Considere un rol específico, luego haga tres preguntas claves: · ¿Qué aspecto tiene un buen desempeño? Una empresa debe poder definir los atributos o ADN de alto desempeño, comunicando a los empleados las cualidades que considera indicadores de éxito. Ya sea que su empresa defina un alto desempeño mediante un marco de competencias, un modelo de liderazgo o una descripción de puesto, la evaluación debe estar actualizada, ser comprensible y estar alineada con la estrategia general de la organización.
Las evaluaciones de talento tradicionales requieren Recursos Humanos para interpretar los resultados de las pruebas y los perfiles de personalidad. Este enfoque ha evolucionado y ha permitido a los contratistas personalizar las evaluaciones para trabajos específicos, con resultados precisos, plazos de entrega más rápidos y empleados que encajan mejor. Aprovechar los datos de esta manera puede proporcionar una imagen a lo largo del tiempo del desempeño genuino de las nuevas contrataciones y el personal existente. Esto resalta áreas de desarrollo, así como también ayuda en la planificación futura de contrataciones y sucesiones.
Los profesionales de Recursos Humanos de todo el mundo están de acuerdo en que el análisis del talento es valioso, sin embargo, solo un tercio de los encuestados en nuestra encuesta lo calificaron como una de las principales prioridades en 2018. Sabemos que el análisis es tan bueno como la información suministrada y menos de 77 % de empresas alimentan datos de evaluación objetiva. Estos resultados indican una sorprendente falta de claridad sobre el rol actual y / o el potencial de big data y análisis en la gestión del talento.
Los análisis deben estar integrados en la evaluación del talento desde el principio. Esto significa almacenar los resultados de la evaluación y estandarizar las métricas, lo que permite el análisis de toda la empresa. Los datos deben recopilarse de diversas fuentes, incluidos la gestión del desempeño y los sistemas HRIS, así como información externa sobre el mercado laboral.
Llenar los trabajos lleva más tiempo y cuesta más dinero, por lo que no es de extrañar que las empresas estén ansiosas por acelerar la contratación. Pero nadie quiere comprometer la calidad y el rigor. La tecnología de Recursos Humanos puede ayudar al integrar los procesos de evaluación en el sistema de gestión del talento para automatizar las tareas de rutina. Las estimaciones sugieren que esto puede reducir el tiempo necesario para realizar una contratación hasta en un 50%.
Una comprensión profunda de la personalidad y las preferencias de los empleados en el lugar de trabajo puede mejorar dramáticamente el desempeño del personal e impulsar el crecimiento del negocio.
La frase: "El conocimiento es poder" puede estar sobreutilizada, pero nunca es más cierta que cuando se aplica al mundo de la gestión del talento. Información sobre el talento: los datos recopilados a través de evaluaciones sobre el estilo de trabajo, las preferencias, la aptitud y el desempeño general de las personas pueden aumentar las ventas, mejorar la satisfacción del cliente y reducir los costos. Y cuanto más alineada esté la estrategia de Recursos Humanos de una organización con su estrategia corporativa, mayores serán los beneficios.
Hay muchos ejemplos de la vida real que demuestran que las evaluaciones son realmente efectivas. SHL trabajó con un importante proveedor de servicios públicos que necesitaba entregar el mismo nivel de servicio por menos dinero, mientras que evitaba despedir a una gran cantidad de personal. No es un problema poco frecuente. La organización recurrió a las evaluaciones de talento para comprender más sobre su fuerza laboral. Como resultado, a los empleados se les dió la oportunidad de pasar a los roles a los que estaban mejor preparados. Durante los siguientes tres años, se ahorraron $ 162 millones, se incrementó la satisfacción del cliente y se perdieron menos empleos.
Muchas empresas afirman que la función de Recursos Humanos es esencial para su estrategia comercial y hemos visto que el uso de datos de talento puede ofrecer beneficios tangibles. Sin embargo, muchas organizaciones todavía no usan la evaluación de manera efectiva. Teniendo en cuenta la importancia de estas medidas, es sorprendente la forma esporádica en que se aplican.
Tomar otro cliché y darle la vuelta: "La ignorancia no es felicidad". De acuerdo con nuestro último Informe de Tendencias de Evaluación Global, la mitad de los gerentes de contratación dicen que carecen de la información correcta para tomar decisiones de gente con las capacidades correctas para un puesto. Además, solo el 46% captura cualquier métrica o información para mostrar el valor de los programas de talento. Esto significa que una proporción significativa de los departamentos de Recursos Humanos están operando en la oscuridad cuando se trata de su gente. Sin embargo, hay muchas formas en que Recursos Humanos puede almacenar y recopilar datos valiosos y luego usar los resultados para mejorar el desempeño de su organización.
Los equipos de Recursos Humanos de Telecom Italia (TIM) y Microsoft demuestran el valor de obtener una visión objetiva de las habilidades y el potencial de los candidatos a puestos de trabajo, así como el éxito de las revisiones de desempeño de los empleados.
El equipo de Recursos Humanos de TIM recopila métricas de talento y puede trazar una línea clara entre esta información y la productividad mejorada. El personal de ventas que obtiene un alto puntaje en las evaluaciones tiene dos veces más probabilidades de alcanzar el 150% o más de su objetivo de ventas original. Aún más, este personal de ventas tiene cinco veces más probabilidades de vender servicios adicionales a clientes además de las propuestas estándar y un 59% más de probabilidades de adquirir nuevos clientes de los competidores.
Mientras tanto, en Microsoft, las métricas se han utilizado para acelerar la contratación de talentos de alta calidad. El proceso promedio de tiempo para contratar se ha reducido de 30 a 25 días, lo que aumenta la productividad del equipo de reclutamiento y minimiza el riesgo de que los principales candidatos acepten ofertas de trabajo rivales.
El uso de datos de Recursos Humanos para proporcionar este tipo de información permite a las organizaciones predecir qué tan exitoso será un empleado en un rol. Esto se traduce en mejores estrategias de contratación y un mejor rendimiento de seguimiento en el tiempo. También evita lo que todos temen: hacer una mala contratación, que es costoso y requiere mucho tiempo.
La medición precisa de las capacidades y el potencial de la fuerza laboral no es una fantasía de la industria de Recursos Humanos. Puede reforzar las estrategias de talento y ofrecer un retorno tangible de la inversión. El uso de la evaluación con las tecnologías de Recursos Humanos existentes brinda a las empresas una forma de alinear su talento de manera más efectiva, con datos objetivos sobre las personas que informan las decisiones importantes. Más jefes se están dando cuenta de que el conocimiento realmente es poder, más temprano que tarde.
Contáctenos, podemos ayudarle a como medir el talento de sus empleados de la forma mas efectiva y ágil con resultados tangibles para su negocio, en CORE tenemos el expertise y las herramientas para estos con nuestro partnership con SHL.
Desarrollar e intentar implementar, un modelo de competencia de la mejor clase sin preguntarse primero estas cinco preguntas es buscar problemas.
La base de una estrategia efectiva de gestión del talento es el desarrollo de un modelo de competencias para toda la empresa. Un marco de trabajo eficaz en toda la empresa abarca los comportamientos claves necesarios para un desempeño exitoso en toda la organización. Hecho bien, estos comportamientos claramente definidos se convierten en un punto de referencia compartido para lo que es importante en la organización y cómo los empleados deben ejecutar sus objetivos. Estos comportamientos individuales se agrupan en grupos con un tema general denominado "competencias".
Pero no todos los modelos de competencias en toda la empresa son efectivos, estratégicamente relevantes, ni siquiera bien utilizados o entendidos. Para desarrollar un modelo de competencia organizacional efectivo, nuestra experiencia ha demostrado que hay cinco preguntas claves que cada organización debe considerar y revisar periódicamente.
¿Las competencias y los comportamientos subyacentes reflejan el desempeño más allá del estatus quo o simplemente describen los comportamientos más mundanos que exhiben incluso los de menor desempeño? No hacerse esta pregunta puede resultar en un modelo que no puede desafiar a los empleados existentes y brinda poca claridad a los nuevos empleados sobre cómo se ve realmente la excelente en su empresa.
¿He pensado hacia dónde se dirige mi organización? Cuando observo este modelo, ¿existe una relación clara entre las competencias y nuestros objetivos comerciales orientados hacia el futuro? Es imperativo que el modelo destaque los comportamientos que serán vitales para llevar el negocio a donde necesita ir, no solo para reflejar lo que es importante hoy.
La creación de un modelo que refleje los requisitos futuros y la visión estratégica de la organización impulsa a la organización en la dirección correcta. Para la mayoría de las organizaciones de hoy en día, la digitalización es la fuerza impulsora detrás de los nuevos modelos y estrategias de negocios que determinan las competencias que los empleados deben exhibir para lograr futuros objetivos comerciales.
¿Es el modelo de competencias innecesariamente complejo? ¿Crea barreras para una implementación efectiva en el negocio? A veces, con buenas intenciones, un modelo de reciente aparición es tan detallado que hace que sea casi imposible que lo entiendan las personas a las que está diseñado para impactar. El lenguaje debe reflejar cómo las personas hablan sobre su trabajo y la cultura de la empresa, con el nivel adecuado de especificidad.
Encontrar el equilibrio adecuado entre abarcar la amplitud de los comportamientos deseados y mantener el modelo conciso aumentará la aceptación del modelo y garantizará que esté alineado con el formato y el lenguaje al que están acostumbrados los empleados.
Es fácil caer en una trampa en la que su modelo solo es relevante para ese cierto subconjunto de su organización que incluye el mayor número de empleados o es el enfoque estratégico de la empresa en este momento. A menudo, este enfoque se ubica en las áreas más "comerciales" u orientadas al cliente del negocio y descuida las funciones de soporte en la organización.
Un modelo bien desarrollado evitará esto al garantizar que haya representación en toda la organización en el proceso de desarrollo. Considere comenzar con un marco de competencia que se haya demostrado que se aplique a una amplia gama de roles, como el Marco de Competencia Universal de SHL, para garantizar el nivel correcto de exhaustividad y profundidad.
Con demasiada frecuencia, se dedica mucho tiempo y esfuerzo a construir un gran modelo de competencias, y se olvida la implementación. Este maravilloso modelo se deja sentado en el estante. Como parte del proceso, es importante incluir a otros en su organización para aumentar la aceptación y garantizar que tenga una idea clara de cómo se puede implementar el modelo de manera efectiva una vez finalizado.
Un plan de implementación colaborativa que se realice al mismo tiempo que el desarrollo generará la aceptación y hará que la integración sea mucho más transparente. La exclusión de aquellos que tienen más probabilidades de proporcionar un impulso para la implementación (o incluso aquellos que lo obstaculizan) es a menudo una razón para el estancamiento de una iniciativa de competencia.Si se hace estas cinco preguntas al principio y durante el desarrollo de su marco de competencias, aumentará la probabilidad de crear un modelo exitoso y preparado para el futuro que realmente agregue valor a su organización. Si deseas mas detalle sobre nuestro modelo de competencias o desarrollar/adaptar el tuyo contáctanos en CORE que sabemos como ayudarte.
Las organizaciones fracasan o triunfan dependiendo de la fuerza de sus personas. Los empleados o talentos son su inversión más costosa, su riesgo más grande y proveen la oportunidad más grande para adelantarse a sus competidores.
Desde la última vez que publicamos este reporte en el año 2014, el mundo laboral ha evolucionado. Las organizaciones están experimentado cambios en el ambiente laboral que impulsa una necesidad mayor de precisión y objetividad cuando se trata de decisiones de talento. En este nuevo mundo la evaluación del talento provee:
El cambio ya no es un evento periódico, es la nueva constante en las organizaciones. En un mundo donde las cosas se mueven a una gran velocidad la precisión es de vital importancia. La habilidad de poner a la persona adecuada en la posición correcta en el tiempo correcto es esencial para maximizar oportunidades y promover el crecimiento. Al igual que la necesidad de un tiempo de rendimiento más rápido para las nuevas contrataciones, el ritmo del cambio también genera un mayor costo a la hora de equivocarse.
Con jerarquías más planas, equipos dispersados a nivel geográfico y un mayor rango de responsabilidades, el foco en el desempeño de los líderes es más intenso que nunca. Unificado con el ritmo de cambio, las habilidades claves que colocaron a los líderes actuales donde están hoy, ya no son para muchas organizaciones, ni es lo que se necesita para el futuro. La evaluación de talento optimiza la decisión a tiempo y elimina las decisiones basadas en instinto para estas decisiones de vital importancia, de alto impacto y alto perfil.
La demanda de talento está creciendo rápidamente. En las posiciones que están caracterizadas por una dependencia en el uso experto de nuevas tecnologías y análisis de datos la demanda esta superando los recursos disponibles. La evaluación de talento permite a los empleados identificar los candidatos con mayor “fit “y moverse a tiempo rápido para asegurar que no se pierdan ante la competencia.
Los candidatos quieren ser capaces de dirigir su propia aplicación y hacer decisiones informados. Su experiencia durante el proceso de contratación no solo influye en sus decisiones de formar parte de la organización, sino que también tiene un impacto más amplio, ya que los candidatos utilizan las plataformas sociales para compartir su experiencia. Un programa de evaluación dirigido de manera correcta refuerza la marca de la organización y provee un proceso libre de frustraciones que se siente gratificante a personas que el candidato no haya sido exitoso.
Los contratos de empleador-empleado están evolucionado con el surgimiento de trabajos temporales en la economía y el portafolio de carreras. Las organizaciones necesitan crear soluciones y procesos para acomodar la gestión de carreras con un foco reducido en carreras de por vida. La evaluación de talentos provee información flexible y accesible para habilitar a las organizaciones a tomar enfoques individuales para desarrollar, crecer y retener el talento interno.
Ya no es una cuestionante si utilizar o no herramientas objetivas de evaluación, es más sobre buscar manera de que ambas partes (empresas y candidatos) ganen un mayor valor y percepción del proceso o experiencia.
Es de vital importancia que las organizaciones implementen evaluaciones para mejorar el rendimiento de la fuerza laboral y maximizar el potencial de los empleados para obtener una ventaja competitiva y, en última instancia, impulsar el crecimiento en el entorno laboral actual. Si quiere conocer mas sobre evaluaciones para atraer, retener y desarrollar talento contáctenos y le demostramos varias alternativas alineadas con su negocio para hacerlo.
Todos sabemos que a medida que los líderes se mueven hacia arriba en las organizaciones, la probabilidad de que reciban información precisa sobre su comportamiento disminuye. He estado involucrada en sesiones de coaching ejecutivo en los últimos meses. Me ha sorprendido el hecho de que rara vez me encuentro con un ejecutivo que recibe puntuaciones altas en la autoconciencia y con la voluntad de buscar y recibir comentarios de otros que tampoco están recibiendo puntuaciones altas en la mayoría de las otras competencias. Parecen cómodos al recibir retroalimentaciones de sus colegas sobre su comportamiento de liderazgo continuo. De hecho, van más allá de lo cómodo; ellos activamente buscan retroalimentación.
La gente parece sentirse cada vez más cómoda con la retroalimentación que cada vez más recibe. Para muchos, la palabra "retroalimentación" connota algo negativo. Se necesita tiempo para que las personas se den cuenta de que la retroalimentación puede ser un regalo extremadamente valioso para ellos y no es doloroso cuando se busca y recibe de manera regular.
Esa es una de las razones por las que me he convertido en una gran creyente en el valor de las evaluaciones de 360 como parte central de los programas de desarrollo de liderazgo. Es una forma práctica de lograr que un gran grupo de líderes de una organización se sienta cómodo recibiendo retroalimentación de reportes directos, compañeros, jefes y otros grupos. Una vez que los líderes comienzan a ver el enorme valor que se gana, de hecho, los vemos agregar otros grupos como son proveedores, clientes o los niveles por debajo de ellos en la organización.
La retroalimentación parece especialmente importante en el proceso de desarrollo de fortalezas. Nuestra investigación ha demostrado claramente que los líderes no están muy en sintonía con ver sus debilidades, pero tampoco son conscientes de sus fortalezas. Este último fenómeno puede deberse a que las fortalezas a menudo son comportamientos que surgen de manera más natural. Debido a que fueron adquiridos sin un esfuerzo deliberado, los líderes a menudo no son conscientes de lo buenos que son para resolver problemas, ser buenos jugadores de equipo o pensar estratégicamente.
Sin embargo, es una combinación de varias fortalezas que crea líderes extraordinarios. Hemos encontrado que cuando los líderes enfatizan el descubrimiento de sus fortalezas y ponen en segundo lugar la identificación de las debilidades, esto le proporciona al proceso de retroalimentación un aura más positiva.
Un objetivo frecuentemente definido del desarrollo de liderazgo es la creación de un entorno rico en retroalimentación. Esta cultura en la que los líderes reciben un flujo razonablemente constante de información valiosa les ayuda a buscar mejora de manera constante.
Sin embargo, no todos los instrumentos de retroalimentación de 360 grados son creados iguales, y si está buscando uno para usar, aquí hay algunos elementos que debe considerar en su selección final.
Más del 85% de todas las compañías de Fortune 500 utilizan el proceso de retroalimentación de 360 grados como piedra angular de su proceso de desarrollo de liderazgo general. Si no eres un usuario actual, te recomendamos que mires de nuevo y te ofrecemos datos de la nuestra.
Los beneficios de las encuestas de retroalimentación de 360 grados pueden afectar el liderazgo, los equipos y toda la organización de forma inmediata. Cuando una organización decide lanzar un programa de retroalimentación de 360 grados por primera vez, algunos líderes se muestran reacios a participar. Los buenos líderes pueden tener un sesgo hacia la acción, y si desea algo que pueda generar resultados a partir del momento en que termine de leer este artículo, no hay nada más probado y verdadero que conversar sobre las evaluaciones 360 grados con los líderes.
Las encuestas de retroalimentación de 360 grados benefician al liderazgo, a los equipos y a toda la organización de forma inmediata. Al proporcionar una forma segura, confidencial y confiable para que los colegas proporcionen retroalimentación, la empresa obtiene información valiosa sobre el liderazgo actual, los equipos y la salud general de la organización. Las encuestas de retroalimentación 360 grados brindan a los líderes conocimiento poderoso y retroalimentación sobre lo que funciona y lo que no. Al usar estos datos de retroalimentación correctamente, las organizaciones pueden actuar rápidamente, ayudando a los empleados a mejorar y convertirse en mejores líderes y colaboradores en la empresa.
La verdad es que el futuro está en la retroalimentación. Atrás quedaron los días en los que arreglárselas por instinto y buenos sentimientos eran aceptables. Y aunque las percepciones de los empleados no son indicadores perfectos de la verdad, son uno de los componentes más valiosos de retroalimentación que un líder puede recibir.
Sin embargo, obtener retroalimentación honesta sobre el desempeño es difícil. A medida que los líderes avanzan en una organización, la retroalimentación sincera sobre su desempeño o estilo de liderazgo realmente disminuye. A menudo, otros temen disgustar a los que ocupan puestos de liderazgo y pueden dar una retroalimentación menos que franca sobre el desempeño de un líder cuando se les pregunta cara a cara.
Incluso hoy, cuando una organización decide lanzar un programa de retroalimentación de 360 grados por primera vez, algunos muestran resistencia a participar. He escuchado de todo: "¿Por qué necesito retroalimentación? ¿No puedo preguntar a otros en lugar de realizar una encuesta? o Tengo una política de puertas abiertas; Ya sé todo lo que necesito saber "e incluso" Lo estoy haciendo bien sin saberlo, ¿por qué detener o cambiar algo bueno? "
Una encuesta de retroalimentación de 360 grados ofrece a otros la oportunidad de dar a los líderes retroalimentación precisa y útil de una manera constructiva y confidencial. En una encuesta de 360 grados, el líder y un grupo de otros evaluadores responden preguntas específicas sobre el desempeño del líder. Estos evaluadores se eligen de aquellos con quienes un líder trabaja día a día y, por lo general, incluyen supervisores, reportes directos, colegas y clientes.
Cuando se realizan correctamente, hay ocho beneficios claros de las retroalimentaciones de 360 grados, veamos:
La autoconciencia significa comprender su personalidad, incluidas sus fortalezas, debilidades, creencias, motivaciones, pensamientos y emociones. Y la autoconciencia es especialmente importante cuando se trata de liderazgo. Dirigir a las personas requiere un cuidadoso equilibrio de prioridades en competencia. Muchos líderes con buenas intenciones cometen errores porque realizan mejoras continuas en la dirección equivocada.
Todos piensan que tienen una buena idea de cómo los ven los demás. Pero nuestras investigaciones muestran que las personas generalmente se califican a sí mismas por debajo de su supervisor y por encima de lo que sus reportes directos lo califican. ¿No sería importante saber que las personas piensan más de ti que lo que tú piensas? ¿Te daría más confianza en lo que estás haciendo?
El simple hecho de preguntar sobre los comportamientos que ha definido la empresa enseña lo que es importante para la organización. Además, le permite ver si está enfocando un esfuerzo superfluo, en un comportamiento que está haciendo un cambio positivo, posiblemente a costa de apuntalar un comportamiento que posiblemente este señalado como área de mejora.
¿Qué es mejor, hacer algo de la manera correcta, incluso si puede fallar o simplemente hacerlo sin importar cómo sucedió? o ¿proceso vs. resultado? Respuesta: siempre es proceso. Nada es una garantía y, al aceptar eso y centrarse en el proceso, se está dando la mejor probabilidad de crear el resultado deseado, además hay una ventaja añadida de receptibilidad y previsibilidad.
El diálogo es el primer paso para pasar de la medición a la mejora. La autoconciencia, el comportamiento clarificado y la retroalimentación del proceso se combinan para proporcionar una oportunidad natural para el diálogo. Idealmente, ese diálogo comienza con una discusión cálida entre el administrador de la encuesta y el líder encuestado en el que se destacan las fortalezas y se exploran las áreas de mejora. El diálogo debe continuar con una conversación de planificación entre el líder encuestado y el supervisor del líder en el que se acuerdan los objetivos y planes de mejora. Cuando sea apropiado, el diálogo también puede incluir compañeros y empleados.
Uno de los comportamientos vitales en una relación es la reciprocidad, un intercambio mutuamente beneficioso. La retroalimentación sobre el desempeño es algo que a menudo es unilateral (como en una relación de supervisor / reporte directo) o que falta por completo (los compañeros no sienten que sea su lugar para decir algo). Al introducir este elemento en una relación, hemos creado otro punto de contacto de soporte recíproco.
Es poco probable que los líderes hayan alcanzado sus posiciones en una organización al comportarse al azar. Los líderes suelen poseer un elemento natural de unidad y ambición o no estarían donde están. Esto lleva a un cierto nivel de autoconciencia con respecto a sus fortalezas, debilidades y comportamientos de liderazgo apropiado. Sin embargo, la retroalimentación honesta y confiable es necesaria para probar las percepciones, reconocer las fortalezas pasadas por alto anteriormente y exponer los puntos ciegos perceptivos. Al proporcionar áreas fáciles de digerir para examinar, los líderes naturalmente se aferrarán a las evaluaciones para continuar su proceso de mejora.
El desarrollo individual es uno de los procesos en como los contribuidores efectivos se convierten en gerentes efectivos, cómo los gerentes efectivos se convierten en ejecutivos efectivos y cómo los ejecutivos efectivos se convierten en miembros efectivos de la junta directiva. Los empleadores que brindan más oportunidades de desarrollo individual retendrán el talento más que los empleadores que requieren que sus empleados busquen desarrollo individual fuera de la organización. Una evaluación de liderazgo 360 grados proporciona los aspectos necesarios para este desarrollo.
El enemigo de la rendición de cuentas es la ambigüedad. Cuanto más vago es algo, menos puede alguien responsabilizarse por ello. Y así es como los compañeros de trabajo terminan hablando uno al lado del otro. Algo tan simple como, "Lo cuidaré" se convierte en una batalla semántica de lo que "cuidar” significa. No puede decirle a alguien que "sea un mejor líder" o "demuestre los valores de la empresa" sin proporcionar detalles sobre lo que eso significa. ¿Qué es exactamente lo que hacen las encuestas de retroalimentación de 360 grados? Aclarar los comportamientos que luego le permiten hacer un juicio legítimo sobre si ese comportamiento fue demostrado o no. Lo que, a su vez, le permite responsabilizar a alguien por esos comportamientos. Pero la mejor parte es que, si ha dejado los comportamientos suficientemente claros, el individuo realmente podrá responsabilizarse de sí mismo, quitándole gran parte de la carga.
La retroalimentación de 360 grados es una de las herramientas más poderosas en su arsenal para mejorar las relaciones, aumentar la responsabilidad y proporcionar claridad sobre cómo mejorar el desempeño. No es una bala mágica, y muchas organizaciones las implementan incorrectamente, lo que en realidad puede empeorar las cosas más que antes. Pero nuestra investigación interna muestra que un buen programa de retroalimentación de 360 grados está relacionado con una mayor participación de los empleados y un mejor desempeño. Hecho bien, las evaluaciones de retroalimentación de 360 grados pueden convertirse en algo que los empleados esperan en lugar de temerles.
Las evaluaciones 360 grados, ofrecen retroalimentación honesta y confiable, es necesaria para probar las propias percepciones, reconocer las fortalezas nunca vistas y tomar conciencia de los puntos ciegos en las percepciones de uno mismo.
Los diferentes trabajos requieren diferentes competencias, y predecir el éxito frente a diferentes perfiles generalmente conlleva diferentes herramientas o aportes. Entonces, la estrategia de evaluación debe incluir tres elementos complementarios:
Un proceso de evaluación robusto, en persona, normalmente examina el potencial del candidato (incluyendo la personalidad y la capacidad cognitiva), el conocimiento (incluidas las habilidades y el juicio) y el comportamiento en el trabajo. Se pueden desarrollar evaluaciones adicionales para evaluar factores más amplios, como los valores y el “fit” a la cultura organizacional, buenos indicadores de la posible participación de los empleados, como las responsabilidades del trabajo y el cambio en el contexto laboral en el futuro.
Los enfoques de evaluación de clase mundial combinarán herramientas de evaluación probadas y puntos de referencia con una comprensión del contexto organizacional y los requisitos para garantizar que las personas seleccionadas superen las expectativas internamente y en comparación con sus pares en el mercado.
Acceda a nuestras ideas sobre las habilidades claves que impulsan el desempeño efectivo. Utilice nuestros datos de evaluación comparativos para ayudar a descubrir las competencias claves que impulsan los resultados del comportamiento. En nuestras soluciones en www.corebfr.com
Hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta a fin de maximizar el rendimiento de sus esfuerzos de reclutamiento y poder responder a las avalanchas de solicitudes, veamos:
Mida lo que es importa: No sólo evalúe la habilidad, mida el conocimiento, las habilidades, la actitud y el “fit”. Defina la necesidad específica con cada gerente de contratación.
Concéntrese en el desempeño de los candidatos una vez que estén en el rol: Identifique y priorice los rasgos y habilidades que tienen el mayor impacto en el desempeño.
Sea capaz de explicar por qué usted selecciona a un solicitante en particular: Asegúrese de cumplir con las normas regulatorias y profesionales. Sea consistente, objetivo y relevante para el trabajo en sus procesos de selección.
Involucre a los candidatos: Ayude a los candidatos a juzgar por sí mismos si son adecuados para el trabajo. Comuníquese con claridad y a menudo, y asegúrese de que su proceso de reclutamiento es fácil de usar y relevante para su trabajo.
Comprometa a los reclutadores: Ayúdeles a concentrarse en actividades de alto valor, como identificar y medir la calidad de habilidades y “fit’ que conduzcan a los resultados del negocio. Automatizar o eliminar actividades de bajo valor, como la lectura y revisión de CV’s y los mails/cartas de respuestas para los aplicantes.
Al tomar estos pasos, e incorporando en un programa de evaluación objetiva, los reclutadores procesarán más aplicaciones mucho más rápido, a menor costo y reclutarán el talento que necesitan para el éxito empresarial. Este es uno de los tres pasos que, junto con el employer branding proporcionan una buena experiencia al candidato y apoya el reclutamiento de volumen de manera exitosa.